永辉超市：xxx生鲜产品赢下生存空间
2010-04-18 15:41:23 阅读14 评论0 字号：大中小
2010-4-16 来自：{dy}财经周刊
在永辉超市签下租约前，北京六里桥这个使用面积约6000平米的商铺已经空置了两年。但对福 建永辉超市的北京地区总经理彭华生来说，这已经是他在北京挑选了两个月、看过十多个铺面后能找到的{zj0}地点。
后入场者就是这么尴尬。当永辉 在2008年年中决定要进北京时，北京的超市行业已经成长了十多年。“好位置早就被人家挑完了，我们都是从人家挑剩下的里面选。”彭华生说。
在 过于阔大的北京，此前从未来过北京的彭华生头疼的不仅是分不清东南西北、市内交通耗时过长这样的问题。这个超大型城市中还聚集着比福建多得多的竞争者。除 了有家乐福、沃尔玛这样的超市巨头外，还有一些彭华生此前从未遭遇的强劲对手，比如华堂、乐天玛特、卜蜂莲花等。
但这家成立于1998年的 超市也并非毫无胜算。作为福建最早的超市之一，永辉过去数年间也遭遇过大型超市带来的威胁，但依靠比大型超市更便宜的生鲜价格，并从毛利率通常不过百分之 几的超市生鲜业务中挤出16%的毛利率，永辉不仅活了下来，并成为福建{zd0}的连锁超市。2009年，永辉年营业额达100亿元，已经开业的超市门店达 129家(未含便利店)。
彭华生的挑战，是能否在北京延续永辉的成功。
{zpy}的生鲜
站在永辉超 市六里桥店门口，多少有点遮天蔽日之感。它所在的仅四车道宽的太平桥路上，华源一里等几个小区二十多层高的密集楼宇沿街排开，挡住了阳光。永辉负责寻找店 面的团队，以及专门为此跑来北京的永辉创始人张轩松就是看中这里人口稠密。
可这个区域的客流已经早早被瓜分。在永辉超市西侧，距离面积更大 的卜蜂莲花和京客隆超市都不到十分钟路程;从永辉往东则是面积三倍于永辉、货品齐全得多的家乐福。
这家2009年1月才开张的新超市必须给 居民们一个光顾的理由。其实早在2000年时，永辉在福建也面临着大型超市入驻带来的生存难题—缺乏资金和规模优势的永辉，难以在货品种类、价格和品牌号 召力上与巨头竞争，但永辉最终脱困。而这一次，永辉六里桥店也打算沿用9年前的解决办法。
这家分上下两层的店面中，{dy}层全摆上了蔬果鱼肉 这类生鲜类食物，品种超过1500种。这在超市行业算是异类。在大型超市中，生鲜通常只占小小一角，种类也有限，即便是在顾客生鲜需求更旺盛的社区超市 中，生鲜食品所占的面积也通常不超过1/4。
超市把生鲜当作鸡肋自有其原因：这是最麻烦的一类商品。多数商品只需和少数几个厂家谈妥，但生 鲜类产品的源头是难以计数的农户，超市很难派出足够多、足够可靠的人员前去采购。超市的通行做法是向大的蔬果批发商、大型屠宰厂采买。可是，中间任何一级 批发商都有可能违背合约、私调价格，中间任何一级仓储方都有可能以次充好、以少充多。且这类商品不易存储，动辄发蔫儿腐坏，损耗过大。
曾任 华堂等超市经理的宗杰向《{dy}财经周刊》表示，通常生鲜类产品的毛利率只有7%左右，远低于日用品等产品至少达20%的毛利。虽然居民区的消费者总得买菜 做饭，生鲜类产品是消费最频繁、最能带动客流量的产品，但超市通常都把它看成不得不做的鸡肋。
为了求生而忍受7%的低毛利显然不是什么好办 法。永辉的对策是抛弃掉层层加价的大小批发商，做费时费力的直接采购。
在全国几十个生鲜产品原产地里，永辉有个超过300人的采购团队常年 在其中寻找货源。这些采购员一直上溯到最源头的农田、果园、养殖场、渔船上。而>>且随着永辉店面数量的增加，这批采购员的手笔也越来越大， 在觉得某个果园的果子不错后，他们就会谈全部包销的买卖。
永辉给了采购部门全力的支持。另有一批配合前端采购员的员工怀揣现金，一旦生意谈 妥，他们立刻付账;为了运输海鲜鱼类等活物，永辉自己买了价格不菲的专业运输车直接接应。永辉甚至在2003年时自建了蔬菜、养殖基地和粮食加工厂。虽然 自产产品占永辉总销量的比例不多，但却使得这家公司更清楚生鲜的成本几何、如何辨别产品优劣，谈价时更有优势。
在挂着大幅“新鲜你的生活” 生鲜产品海报的卜蜂莲花六里桥店中，很多蔬果的价格其实与永辉相若，但永辉的部分品种还是价格更低。在比超市价格更低的小摊上，永辉附近的水果摊大芒果卖 6块一斤，而永辉卖4块多。
抛弃中间商和批量采购的做法让永辉得以提供比其它超市更便宜的生鲜产品。可是，由于距离南方的众多农产品基地路 程遥远，且2009年在北京仅有两家店铺，吃货量不足以摊薄运输成本，永辉北京店铺来自全国统一采购的生鲜比例只有三四成，而在福建，这类生鲜的比例能占 到七成。彭华生只能在北京陆续招聘了8名主力采购，由他们分别带领一支五六人的团队，分头采购绿叶蔬菜、鲜肉之类不宜远途运输的产品，以及桃之类的本地特 色蔬果。
“拿到别人拿不到的货，是直采的另一个价值。”宗杰称，除了能以此吸引顾客外，还能抬高利润空间。在尚有寒意的4月初，这家超市已 经有本该夏天才有的嫩玉米出售;多数超市没有的鲜竹笋，永辉却有3个品种;在它的鱼缸内，则游弋着海鳗等40多种活海鲜。
但仅靠直接采购， 还不足以克服超市经营生鲜产品时的另一个共同难题。
耗损里的利润空间
这个难题也是在以往菜市场和超市生鲜部的 对决中，菜市场通常能够胜出的原因之一。菜市场的小菜贩的货源通常也不是直接采购而来，同样经过了新发地这样的蔬菜批发商，而且由于拿货量少，进货价甚至 比超市更高，但他们通常却价格更便宜，菜品更新鲜。
究其秘诀，是小菜摊老板的菜品损耗量更低。他们通常会赶早市，直接拿到新鲜货品，而超市 可能在仓储时就已经有损耗;对作为自己生计来源的生鲜，小菜贩们在运输途中会留心避免磕碰，超市配送时则未必小心;摆放时的手法也会影响损耗，手稍重一 点，苹果之类的东西就可能被磕出xx，加上小菜贩每天只需照看眼前的一摊菜，喷水、打理得更为勤快，通常菜xx的菜看上去更新鲜、品相好，因此形成良性循 环，卖得快、损耗少。而一般超市的生鲜损耗率却高达20%。
永辉降低损耗的办法，本质上与小菜贩类似。它要求送货者在开店前数小时到达，尽 量缩短生鲜躺在货架上等待顾客的时间;永辉专门从福建调来了几名资深理货员来培训北京的新店员，他们教授的主要技能就是怎么处理生鲜，比如规定粗茎芹菜应 该每棵都扎一圈胶带，以减少顾客翻捡时的磕碰;铺冰货架上摆的鱼只放一排，随缺随补，以延长保鲜期。据称，永辉的生鲜损耗率仅为3%。低成本加上低损耗， 永辉的生鲜毛利率得以超过同行7%的水准，达到16%。
据彭华生称，永辉的单位装修成本比家乐福更高。更高的投入意味着盈利压力更大。虽然 今年增开了两家新店，但在总只有4家店面的北京，集中采购的优势不如福建明显。彭华生反复强调，永辉的特色是生鲜品质好，其次才是价格低，且不一定比菜市 场更便宜。
低损耗、高品相、勤补货，这都依赖于超市理货员的高频度工作，员工的工作热情如何持续亦是挑战。
在永辉北京总部所 在的鲁谷店中，一进门就是用保鲜膜一个个包好的、整齐码放的水果，再往里是蔬菜区，香芹之类的蔬菜在头尾两处用细胶带各扎一圈，捆成仅有乒乓球粗细的一小 捆;小油菜一旦被挑乱，理货员就会跑来一棵一棵重新摆齐，并顺手去掉被翻烂的叶子。但在六里桥店，两倍量的香芹被扎成一圈，品相与其他超市无异，小油菜等 也摆放凌乱。
在百度永辉贴吧中，累和升迁涨薪机制不公正是出现频率颇高的两个词，“便宜的生活类超市”是更为普遍的印象。据彭华生称，永辉 打算今年在全国新开60家门店，北京门店数将增至10家—高速扩张无疑将增大人员管理的风险。
据彭华生称，一年下来，营业面积为6000平 米的永辉六里桥店营业额约为1.5亿，1.2万平米的鲁谷店年营业额预计超过2亿。但在竞争激烈的北京市场，永辉的另一个挑战是如何提高整体毛利率。生鲜 业务占到永辉大约一半的收入，但生鲜业务毕竟毛利率有限。
“在北京，80%的百姓习惯到自由市场买生鲜，因为那里便宜。其实南方的情况正好相反，自由市场是贵的，因为它没有规模，而超市则是相对便宜的。”永辉超 市北京总经理彭华生对记者表示，他们要做的就是把在南方已经运作成熟的低价生鲜超市引入北京市场。
自营+直采+技术
生鲜经营的制胜之道
与北京一般超市生鲜只占很少面积不同，永辉的生鲜面积占了全部的40%，而销售额的占比更是达到了55%-60%。彭华生认为，永辉生鲜之所以品质好、价 格低，最主要的原因是全部采取自营模式。
据了解，由于生鲜管理难度大，不少超市都干脆外包给代理商经营。几番倒手之后，价格自然下不来。而永辉超市在全国20多个主要农产品基地都驻扎有自己的采 购员，像东北的大米、绿豆，山东的家禽、广东佛山的水果等等，都是直接从产地发货到各地门店，实现农产品基地与超市的直接对接，省去中间代理环节，所以不 仅能够保证品质，而且价格也便宜许多。
凡是到过永辉超市的人，无不对其品种繁多的海产品印象深刻。除了北方常见的鲤鱼、草鱼、黄花鱼、带鱼、海虾等，像龙虾、多宝鱼、石斑鱼，扇贝、鲍鱼、鳝 鱼、各种蛤类、蛏子等数不胜数，价格与以便宜著称的京深海鲜市场不相上下。彭华生告诉记者，北京的海产品主要都是福建人在经营，而这些商户很多原本在福建 就与永辉有着非常密切的合作关系，因此永辉做海产品经营具有得天独厚的优势。
多年在生鲜领域的摸爬滚打，早已让永辉摸索出一整套系统的生鲜管理技术。像打蔫的青菜、软烂的水果等普通超市生鲜常见问题，在永辉却很少发生。“我们建有 规模庞大的保鲜库，凡是需要保鲜的产品都会在保鲜库中贮存。”在永辉的货架上，像韭菜、菠菜等叶菜，都被扎成很小的捆，并码放得非常整齐，而像洋葱、青椒 等，也被两两包装在一起，大大减少了顾客的翻捡。理货员告诉记者，他们不会一次上很多货，而是根据售卖情况，随时理货和补货，“像这样的购物车，我{yt}得 补货20来趟”。据悉，永辉生鲜的平均损耗率仅为3%，而业界的平均损耗则高达20%。
2009年9 月24日同质生鲜品价格表
计算上表中10样生鲜品的平均“永辉价格优势“，永辉足足比农贸市场便宜了二成五。如果再与重庆其 他超市进行对比，“永辉价格优势”将扩大到三成，甚至是四成以上。
同样的情况，也发生在永辉的“大本营”福建，以及永辉在北京的两家 门店。
更让人心动的是，相比“脏乱差”的农贸市场，永辉超市环境整洁，明码标价，没有缺斤少两的勾当，更没有蔫菜新鲜卖的伎 俩。
很明显，永辉超市是在将生鲜以超市手法进行经营，却在走比农贸市场更便宜的价格路线。这不得不让人心生疑惑——如此超市谈何盈 利？
需知，在超市零售业，虽然奉行“生鲜活、超市活”的不二法则，生鲜生意实际上却是哀鸿遍野，业内平均毛利润仅为6%，甚至为负毛 利，赔本赚吆呼。
而永辉呢？店内生鲜经营面积超过33%，毛利润在16%以上，2008年全年营业额高达70亿元，全国门店数量至 2009年9月已达到107家。
到底是什么“必杀技”，让永辉超市犹如一个“怪才”，在榕渝京商家必争之地肆意扩充地盘？
剑走偏锋
在业内，永辉超市董事长张轩松的成名绝技，便是“农改超”。
1990年，年仅19岁的张轩松一个猛子 扎进商海，成为福州榕城啤酒的代理商。他肯动脑筋，擅于捕捉机会，先于众人搞起了“送货上门”。
1995年，在“超市概念”兴起的当 口，张轩松将一家100平方米、名为“古乐微利”的超市开进了福州鼓楼区一个居民区，别人毛巾卖3元，他只卖2.3元。靠着这种出于商人本能的“微利”特 色，3年后，张轩松在福州火车站又开办了{dy}家以“永辉”命名的超市。
然而，年轻气盛的张轩松却面临腹背受敌的艰险困境。
一方面，榕城啤酒陷入惠泉与雪津的夹击，张轩松巨亏几百万元，险些破产。
另一方面，超市零售业群雄逐鹿，风生水起。1999年，陈 发树执掌的新华都揭开福州大卖场时代的面纱；紧接着，台湾零售业巨头好又多、世界500强企业麦德龙、沃尔玛纷至沓来。“小永辉”面对这些巨头，无疑是以 卵击石。
非常局势必有非常之道，方能突破重围。
张轩松发现，这些大鳄虽然个头庞大，却有一个软肋——均在生鲜经 营上，力不从心。
做生鲜首先需要本土化的专业人才，其次要理顺从产地到市场的环环渠道。或者，可以自建完整的产业链条，由产到销。不 过，无论采取何种传统方式，不确定风险都实在太多了：中间任何一级批发商都有可能违背合约、私调价格，中间任何一级仓储方都有可能以次充好、以少充多。正 是这些来自本土、来自复杂人脉关系的困难，造成“大巨头”们热衷于主营相对规范的日用商品，把生鲜定位于“鸡肋”。
“只有改变才能求 生存。”此时永辉规模尚小，却便于在复杂的生鲜市场上调转船头。张轩松决定剑走偏锋，调整商品结构，以差异化策略与巨头们区隔开来，将生鲜经营面积调整到 40%，甚至是60%以上。同时结合福州人买菜的习惯，xx超市6点半开门的奇景。
张轩松的战略很明确，主营生鲜，定位家庭主妇、上 班族，既能避免与大鳄正面交锋，又能活出自己的一片天地。
这便是“农改超”的发源。
而张轩松此举，也颇受当时政 策恩惠。2000年7月，张轩松在福州开出{dy}家“农改超”——永辉屏西生鲜超市，立即引起政府高度xx。2001年12月，时任副总理的李岚清亲自考察永辉，将“农 改超”赞许为“永辉模式”。
然而，此时一次“大崩溃”却给张轩松提了一个醒。
2002年1月，在福州同样定位于 “农改超”的华榕超市，因供应商逼款陷入绝境；同时，各地其他跟进“农改超”的超市在与普通农贸市场的价格战中纷纷败北——“农改超”似乎是一个美丽的潘 多拉魔盒，陷阱重重。
张轩松意识到，仅仅当上一个“卖菜郎”，还远远不够！
颠覆“农改超”
要真正活下来，就要在价格上大做文章。
张轩松发现，“农改超”仅仅停留在“卖不同品种”的层次上，在渠道上却与其他超市、农贸市场大 致相同，走“产地—采购商—批发商—超市采购员”的传统路线，超市里的生鲜，实际上经过了三批，甚至是四批，价格自然偏高。
如果是奉 行“产地—超市采购员”的扁平化二元渠道，搞自营直采呢？这样便能产生复合的三层效益：首先，永辉大规模的进货量远非单一的菜贩、批发商所能比拟，便能获 得更优惠的价格，成本一降；其次，自营直采省略了大量渠道环节，整个采购价格水平下降了好几个档次，成本二降；{zh1}，从产地到超市，减少了生鲜的运输时 间，转存环节，物流损耗率降低，成本三降。
可见，自营直采抓住了生鲜经营“短平快”的特点，“农改超”变成了“必杀技”。
于是，张轩松着手建立了一只采购员队伍，直接与生鲜产地对接。
很快，在六凤洲蔬菜基地、建新蔬菜基地、北峰无公害蔬菜基地，闽侯、 长乐、平潭、古田等地的蔬菜、水果、菌产品、海鲜品集散市场，出现了大批“永辉人”。他们分成两拨，一拨与农民兄弟打成一片，走街蹿户，甚至出海与渔民一 起打渔；一拨身揣现金，只要前一拨人马谈妥，立即支付货款绝不托账；同时，每一个生鲜单品均由数人协管，以防商业贿赂。
这样一来，永 辉价格优势已经超越了所有竞争对手。在2003年，福建大白菜产地采购价约为0.22元/公斤，到{dy}层批发商升至0.36元/公斤，再到市内采购点，已 升至0.45元/公斤……而永辉呢？定位于“微利”的大白菜，售价只有0.26元/公斤！
不过，永辉的“价格革命”远未结束。
与建立采购队同步，张轩松在福州鼓楼区建立配送中心。这样，纷繁复杂的“各供应商—各分店”的交易关系，浓缩为“各供应商—配送中心”的二 元结构，各分店的外部联系，也转化为连锁企业内部的业务关系。这样一来，进货谈判数量几何级下降，交易费用、履约费用都大大缩减——成本四降。
此时，福州人发现，去永辉买菜，已经成为最实 惠的选择，客流蜂拥而至，销售速度也大大加快。这又形成永辉又一个优势：降低上架损耗率。
永辉每日的生鲜补货次数都在4次以上，随缺 随补——这降低了生鲜的“暴露时间”，损耗率只有3%，远远低于同业平均20%的水平——成本五降。
当张轩松的生鲜超市开到第4家， 每天就可售出蔬菜50吨，水果40吨，活鲜10吨。供应商闻风而动，纷纷主动找到张轩松，要求成为永辉的合作者。
初尝甜头，张轩松开 始尝试自营直产。2003年7月，永辉逐步建立自己的食品中心加工厂，同时建立永辉的蔬菜、养殖基地、粮制品加工厂。自营直产可谓“革了供应商的命”，一 是旁敲侧击，对供应商提供伪劣商品的“贼心”起到威慑作用；二是无形施压，致使供应商主动提供数量折扣以维续合作关系——成本已是第六层下降！
那么，永辉的成本水平到底多低呢？永辉总经理张轩宁在一次接受媒体采访时曾透露，成本只占百分之十几，毛利控制非常自由。
更关键的 是，在张轩松这一系列堪称行业变革的大动作付诸行动的同时，大多数人却仍在xx一个又一个“传统农改超”的崩溃。众人皆醉我独醒，永辉的势力已经悄然间深 入到福建生鲜物流渠道的纵深，对稀缺产地的深入掌控，使其他竞争对手欲xx复制“永辉模式”，已经难上加难。
为确保这一套渠道革新的 质量，张轩松又着手从模式上进行革新。
张轩松为永辉设计了直线职能制组织模式，一种最简单、{zg}效的管 理模式，即各单位执行垂直领导，下属部门只有一个上级，各级负责人对所属单位的一切负责，力推管理扁平化。在永辉，店长对自己的分店负责，并具有极高决策 权；各区总经理每天到各店巡视1小时，他只需管理好手下的店长即可。
为了保证“永辉真经”的原味，张轩松规定永辉只开直营店，在标准 化指导下实现总部与分店的“大一统”。
当张轩松做好这些布局，永辉超市在福建已经势不可挡。2004年12月，在生鲜市场几无对手的 永辉超市，门店数量已经达到50家，集团营业额达到20亿元，成为“福建老大”——当初永辉觊觎的各位大鳄，已经反过来忌惮永辉！
此 时，张轩松的目光已经瞄准了另一个天地——重庆。
山城伐略
开业第三天，永辉超市重庆嘉茂店店长陈海钢便遇到了棘 手的事情。
店员：“店长，每天早上7点×××超市的人就守在超市入口处。”
陈海钢：“哦？他们干什么？”
店员：“一进来就四处抄价签，后来索性用手直接撕了。”
陈海钢：“他们准是在做市场探查，不需理会。”
店员：“恐怕不行，我们每天都要损失七八百张价签！”
陈海钢：“什么！？告诉这些人，要抄就好好抄！”
2004年10月，永辉在重庆{dy}家超市观音桥店隆重开业。短短5年之后，永辉在重庆开店数量已经达到33家，总签约门店超过70家，“永辉速度”让山城 咋舌。
张轩松的战略显而易见，攻下福建、攻下重庆……一个个做精做透做强，稳扎稳打。
首先，强化永辉与社区的联 系。永辉选址集中在居民区，尤其是人流量较高的社区。
其次，继续推进自营直采。从2008年4月起，永辉在重庆区县布局了9家分店， 每到一处，便将“订单”和技术员撒到当地。永辉的区县渗透，实际上是在抢夺供应渠道的制高点。
同时，永 辉已经在全国布局了六大片区，刚上岸的福建蓝公蟹也可在12个小时内运抵重庆。
此时，在价格与渠道方面占据{jd1}优势的永辉，已经掌握 了实际话语权。
见此情景，张轩松以“换代升级”的方式向xx超市进发，从“剑走偏锋”回归主流。
2009年9 月，“第五代永辉”重庆嘉茂店开业，占地8000平方米，投资成本2000万元，生鲜经营面积降至25%。这家超市一亮相，就逼急了各竞争对手。
一是攻势凌厉。嘉茂店店长陈海钢8月中旬抵达重庆，分店尚属毛坯，未料9月18日就火热开张，活生生抢走2万客流量；
二是定价依旧 犀利。高傲的外资超市不惜血本纷纷降价促销，甚至连开张时间也提前到7点半，与永辉同步！
三是“卖别人所没有”。嘉茂店增设了进口食 品、精品蔬菜、精品酒窖等专业区域。
陈海钢自豪地说，嘉茂店日营业额就有50多万元，{dy}个月就能盈利。
按照部 署，三年内永辉在重庆的总门店数量将达到100家，年营业额突破100亿元，暨拿下“福建老大”之后，再拿下“山城老大”。
真正的大 鳄
2009年1月，永辉在北京迈出了{dy}步。这一次，永辉已经不再“避让”，凭借生鲜特色直接与家乐福、物美、首航、超市发等竞争对 手共舞，却依然做到了三个月实现盈利。
从100平米的微利超市，到避让竞争对手试水“农改超”，到走出福建进攻山城，再到“沃尔玛”的目标，张轩松和永辉超市， 已经让人们深刻领会到了“永辉真经”的威力。
2009年7月8日，永辉超市正式改制为股份有限公司。同时，永辉已经获得汇丰直 接投资有限公司7500万美元的投资，这也是风投公司{dy}次对“卖菜郎”型的超市给予青睐。外界认为，永辉将正式启动A股上市计划，张轩松也提出了打造 “中国沃尔玛”的目标。
永辉超市重塑产业链（北大商业评论）
默默无闻的永辉在10年间实现了销售总额150倍的强劲增长。黑马“永辉”如何以创新方式重塑了商超产业链?
福州超市业态成熟，早在1999年，沃尔玛和麦德龙就已经进驻，家乐福也随后跟进，国内实力雄厚的卖场也纷纷开业。然而，十年过去，发展得{zh0}的却是当时 名不见经传的。
十年间，永辉实现销售总额150倍的强劲增长，2008年，营业额达70亿元，2009年预计将达到100亿元，拥有门店近170家。目前，永辉已是福建 超市xxxx，在重庆也位列前三。2009年初，永辉北进，开始覆盖北京市场，同时宣布在重庆新开24家门店，开始更加雄心勃勃的扩张计划。
那么，在国内竞争如此激烈的超市零售行业，永辉究竟靠什么成为“黑马”？
基于对本土市场和行业的深刻理解，永辉发现了蓝海，满足了消费者在良好环境中购买低价新鲜生鲜的需求；通过网点布局策略，永辉有效狙击了竞争对手；通过对 供应链管理的创新和重塑，永辉打造了自己的核心竞争力；通过精细化管理，永辉提高了利润率。从战略定位到精细化管理，永辉重塑了生鲜产品从生产端到消费端 这条产业链。
穿超市鞋 走农贸市场路
在战略定位上,永辉以差异化定位避开超市巨头,以标准化统一经营区隔农贸市场。
资金和规模都非常有限的永辉，在开业之初就深入考察了超市业态的特点和竞争对手的优劣势。在超市零售行业，沃尔玛、家乐福等巨头在资金实力、业态规 模、信息化管理等方面都有很大优势，本土超市在较长一段时间内都难以望其项背。但“大鳄”虽然“吓人”，却都有一个软肋—在生鲜经营上力不从心。
由于中国的农业产业化程度低，饮食习惯也复杂多样，国内没有标准化的农产品，缺乏完整的冷链供应，更没有深加工冷链食品的消费方 式和消费市场，因此，超市要面对的是以鲜销为主的非标准化生鲜商品，以及复杂多样的消费方式。正由于此，沃尔玛、家乐福等企业都把生鲜定位为“鸡肋”—生 鲜区面积很小，通常占10%～30%，且价格较贵。很多本土超市开设生鲜区也纯粹为了聚集人气，满足顾客“一站式”购物需求，业内平均毛利仅为6%，低利 润甚至无利润在经营。
作为初创企业，竞争对手的“软肋”就是自己的机会，永辉要想在超市行业立足，只能挖空心思死啃生鲜经营这块“硬骨头”。国内生鲜产品主要是农贸市场零散经 营，而农贸市场“杂、乱、脏”有目共睹，管理不善、秩序不好、质量无保证等问题突出，各地政府都在着力进行整顿。永辉开业不久正好赶上福州市政府全力推行 “农改超”，永辉的经营模式受到肯定。在政策支持下，永辉对“农改超”网点按超市标准建设，同时摒除以往摊位分租的作法，用超市方式统一经营，政府政策对 永辉早期成长起到很大的驱动作用。
2000年，永辉在福州屏西开了{dy}家生鲜超市。的生鲜面积占50%以上，销售额占 60%以上，日用百货和服装鞋帽区占40%～50%，形成“家庭主妇式”购物结构。在经营理念上，永辉倡导薄利多销、做大流量，营造良好的购物环境，提供 “门对门”便利服务，努力树立公平、亲民超市的社会形象。
就这样，永辉以经营生鲜切入超市零售行业，奠定了后发优势的基础。基于对中国消费市场和超市业态的深刻了解，永辉在战略定位上抓住生鲜经营这个行业“软 肋”和农贸市场“杂、乱、脏”的弱点，实现了融合式创新，建立起自己独特的核心竞争力—相对于农贸市场，永辉拥有宽敞整洁的环境和规范的食品安全及质量控 制，让顾客买得放心；相对于大型商超，永辉在生鲜的新鲜度上占领了制高点，并通过直接采购减少中间环节，成本大幅下降，品类数量大幅增加，让顾客买得舒 心。
网点布局 狙击对手
零售企业核心竞争力最突出的外在表现，就是网点布局的合理性，因此，店面选址和网点布阵至关重要。这就如同各路高手在一起下一局围棋，谁落子有力，布局得 当，谁就能盘活棋面，获得胜利。零售网点的布局，数量和面积都不是核心问题，如何让每一个网点在整个布局中都扮演独特角色才是关键。只有这样，才能达到网 点之间紧密协作、实现整体协同的目的，从而在各个区域内形成强大的市场势力。
福州超市众多，网点密集，很多企业近乎无从“落子”，而永辉由于采取错位经营策略，在进行网点的谋篇布局时，显得得心应手。永辉 除了要为家庭主妇提供“门对门”的便利服务外，对于竞争对手，也要有一定程度的打压，以获得扩张机会。因此，永辉分别以主力店仓储超市（A类店）、辅助店 生鲜超市（B类店）、社区便民店（C类店）三类门店进行全盘布局，在市场竞争中分别扮演不同角色，采取“扩、分、截、堵”策略，以逐渐实现独占性的零售网 络布局。
永辉主力店的目标是确保企业销售收入，并获得区域“势力范围”，商圈半径为2000米，辐射范围3.5公里，布局在相对热闹的街区和商圈，提升顾客体验和 品牌形象。2009年8月15日，永辉在福州开业的江南水都店就属于此类，该店面积为11000平方米，含300多个停车位，集购物、休闲、娱乐为一体， 让客户体验永辉的优质服务，在福州金山区对其它零售企业形成震慑。
辅助店生鲜超市是主力店的配套和完善，主要角色是填充主力店辐射不到的区域，覆盖部分需要提供便捷服务的目标顾客，同时防止竞争对手寻找网点“软肋”。辅 助店以生鲜销售为主，围绕主力店进行布阵，主辅店面配合呼应，在一个区域内形成零售势力。
除了以A、B两类店面在商圈或城市新开发区域形成对竞争对手的打压和扩充势力外，永辉还通过C类社区店，从源头进行顾客分流瓦解。C类店主要在社区附近布 点，降低顾客出行成本，有足够的户数和人口数保证，同时建设费用也较低。借助廉价和新鲜的优势，永辉通过社区便民店，从源头上分隔、截留竞争对手的客源， 把顾客堵在家门口，从而不断扩大在各个区域的市场份额。
相对于很多竞争对手执着于商圈人流量和超市经营面积，永辉强调从全局着眼，立足网点角色定位的布局思路，xx的是布阵之后各个网点能否实现协同作战。通过 A类主力店的品牌形象和区域扩张拉动作用、B类辅助店的人气聚集和市场阻击作用以及C类社区店的社区堵截作用，永辉的店面形成了自上而下的金字塔式布 局，A类店可扩“地盘”，B、C类店可分流、截堵顾客，进可攻，退可守，攻守兼备，不断蚕食对手的生存空间。
供应链创新
生鲜由于购买频繁，顾客对产品质量、品类和价格非常敏感，要解决这些问题，建立强大的供应链网络是关键。由于中国所处的农业产业发展阶段，标准化的供应链 管理难于实现，这也正是大多商超放弃深耕生鲜的重要原因。永辉既然选择将自己的核心竞争力建立在生鲜经营上，就必须要建立适应中国国情的超市生鲜供应链网 络。
自营直采模式
生鲜经营非常繁琐，国内各大超市大多是通过批发商供货和厂商联营的方式运作，以“产地—采购商—批发商—超市采购员”的多重渠道进行采购，由于几经转手， 商品新鲜度和价格都缺乏保障。还有一些超市各个门店独自采购，成本高昂，使超市生鲜成为只有少数人消费得起的“贵族食品”。永辉要在供应链上实现突破，首 先就要重塑传统的生鲜供应模式。
为了降低采购成本，确保多品类的生鲜产品供应，永辉创建了“自营直采模式”。永辉在全国各地发展了17000多亩不同品种的果蔬和养殖基地，通过自建基 地、协议基地以及基地合同购销等多种合作模式将自己的供应链终端延伸到田间地头。
永辉的自营模式通过“产地—超市采购员”的二元渠道进行统一采购，除了省去多层中间环节让运营成本和生鲜损耗大幅下降，还能以较大的采购规模获得更加优惠 的采购价格。通过田间直采，生鲜产品从产地直接运送到物流配送中心或超市，将交易关系由“各供应商—各分店”转化为“各供应商—配送中心”，各分店的外部 业务联系随之转化为企业内部工作流程，进货谈判大大减少，大幅降低交易及履约费用。通过自营直采模式，永辉节约了20%～30%的采购成本，农民赚得更 多，市民花钱更少，永辉也从中分得一杯羹。
通过严格的质量管理和现代物流配送体系，永辉目前在长三角、珠三角直至黑龙江、山东、云南建立十多个农产品采购基地，70%的生鲜食品都由生产基地直接供 货，实现直销。“采购海鲜商品时，永辉把采购船直接开进海中向渔船采购；在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果等级分捡，低等级的放进卖 场做促销。”以北京市场为例，由于采取多种采购路径，保证了无论是大兴的西瓜、平谷的桃，还是山东的苹果和梨，以及福建的海鲜，都是从产地直接采购。
2003年，永辉还开始尝试自营自产，建立自己的食品加工厂、粮制品加工厂，逐渐强化自身的产品供应保障能力，确立超市经营生鲜的品种优势和在空间及时间 上主动调配市场的能力，增加对采购基地的谈判砝码，通过向上整合进一步赢得利润空间。
升级农超对接
{lx1}企业根据外部环境变化和企业发展需要，必须不断改进原有做法，着眼于顾客进行持续创新是企业实现可持续成长的重要保证。
在国内外超市逐渐开始复制永辉的农超对接模式时，永辉则和农民兄弟建立起更为紧密的合作关系。当沃尔玛、家乐福等超市通过农业基地只针对优势产品进行大面 积运作时，永辉则根据当地人的生活习性和喜好特色，合理分散地规划种植，以强大的灵活性将本土优势充分发挥出来。
为了避免由于采购量过大造成浪费，确保采购量的xx性以及生鲜产品的品质和品类，永辉不仅免费给农民提供种子，确定种植面积、品种、标准，按协议价格收 购，同时还建立了专业的管理咨询团队，为合作基地和农民提供生产、加工、包装、物流及市场运作等xxx专业培训与咨询。永辉的这种做法在农产品新品、特色 品种引进和反季节种植等方面取得巨大成效，不仅扩充了特色生鲜品种，而且{zd0}程度降低采购浪费，获得成本优势。
定时结算制度
企业经营要立足于商业精神，其根本点就是不要过多xx竞争对手怎么做，而是不断思考自身可以怎么做，顾客需要企业怎么做。
由于是和农民兄弟打交道，以及生鲜经营“短、平、快”的特点，当其它超市和供应商、批发商由于付款摩擦而“面和心不和”时，永辉以其“自主资金链模式”形 成良好的客户口碑。
永辉在付款方式上建立了定时结算制度，农副产品大都实行当天结算，日用品实行逢五、逢十结算。由于生鲜产品没有账期，在永辉不会出 现拖欠货款的现象，有时候，为了预订一些产品，还会预付一些货款。永辉“自掏腰包”的经营态度赢得供应商的广泛拥护。和供应商之间紧密的合作关系，为永辉 到货的充足、及时奠定了基础。永辉不把资金压力转嫁给供应商的做法也时刻提醒自己不能盲目扩张，发展更加稳健。
当“行规”已经不再是企业经营所必须的要素时，企业就应该将眼光转向顾客，思索是否可以放下，这种放下，不仅是一种商业态度，更是一种经营境界，可以让企 业获得持久的竞争优势。
“蚂蚁军团”作战
中国复杂的自然及人文地理环境和农业产业化程度低一直被视为超市进军生鲜的两大路障。永辉基于对中国农业产业环境的深刻理解，通过 庞大的“蚂蚁军团”活跃于全国各地的特色农业基地，进驻乡里，和田间农民打交道，建立自己的核心能力。
在生鲜采购上，永辉除了建立起一批自营和合作结合的养殖与蔬果生产基地，还在全国建立远程采购体系。永辉派遣专门的采购团队到全国各地具备价格和质量比较 优势的地区长期蹲点，在国内20多个采购基地驻扎采购员，以保证{zd1}的价格和足额供应。永辉在每个基地进驻2～3 名采购员，每天全国有近200人在各个产地进行采购，像东北的大米、绿豆，山东的家禽、广东佛山的水果等都直接去农户家采购，通过驻场采购，随时了解行 情。
“在福建六凤洲蔬菜基地、建新蔬菜基地、北峰无公害蔬菜基地，闽侯、长乐、平潭、古田等地的蔬菜、水果、菌产品、海鲜品集散市场，出现了大批‘永辉人’。 他们分成两拨，一拨与农民兄弟打成一片，走街串户，甚至出海与渔民一起打渔；一拨身揣现金，只要前一拨人马谈妥，立即支付货款绝不拖账。”同时，永辉的每 一个生鲜单品都由数人协管，互相监督，以防止商业贿赂。
凡是到过永辉超市的人，无不对其品种繁多的生鲜产品印象深刻，尤以海鲜著称。除了北方常见的鲤鱼、草鱼、黄花鱼、带鱼等，还有龙虾、多宝鱼、石斑鱼，扇 贝、鲍鱼、鳝鱼、各种蛤类、蛏子等数不胜数。目前，永辉的触角北至陕西、南至海南，共拥有自营生产基地一个、协议生产基地数十个。永辉的“蚂蚁军团”近乎 做到哪里有蔬菜瓜果，哪里就有永辉采购员的程度，利用在全国建立起来的远程采购体系，采购各地适销对路又具有明显价格优势的产品。
与零售巨头相比，永辉生鲜经营的{zd0}优势在于本土化，更了解国内消费者的消费习惯和消费需求，让卖场更贴近顾客。在生鲜源头就进行严格把关，风餐露宿、走 遍千山万水、吃遍千辛万苦，这种在起点就把事情做到{jz}的商业态度，正是永辉能够做好生鲜经营的关键。因此，中国企业在学习西方先进的管理理念和方法时， 不能仅仅局限于西方科学的标准化运营，还要注重对优秀民族商业文化传统的继承，以及对这种传统文化后面所沉淀的经营精髓的吸收，才能真正在中国的商业文化 环境下游刃有余。
向精细管理要利润
生鲜的保鲜期比较短，损耗是所有商品中{zg}的。生鲜损耗缺乏有效控制是大多数卖场经营生鲜失败的重要原因之一。不少超市往往把生鲜损耗当作固定成本来折 算，加到产品价格上去。永辉深知要想在生鲜经营上获得突破，就要踏踏实实做好基本功，精耕细作，从每一个细节挖掘利润空间，降低损耗，将竞争对手的固定成 本转化为自己的固定利润。
根据对美国汽车行业的研究发现，即使顾客满意度达到了90%，顾客回头率也只有30%左右。从这一点来看，顾客忠诚度远比顾客满意度要重要，尤其对于零售 企业而言。永辉只有将生鲜经营的每一个细节都做到{jz}，才有可能实现将顾客满意度更多地转化为顾客忠诚度，进而转化为企业利润。
经过多年积累，永辉摸索出一整套生鲜管理技术。“像打蔫的青菜、软烂的水果等普通超市常见的问题，在永辉却很少发生。永辉通过规模庞大的保鲜库，将需要保 鲜的产品放进保鲜库贮存。在永辉的货架上，像韭菜、菠菜等叶菜，都被扎成很小的捆，并码放得非常整齐，而像洋葱、青椒等，也被两两包装在一起，大大减少顾 客的翻捡。在很多超市里，冷冻肉是{yt}摆放一次，而在永辉，每2小时理货员就要补一次货，甚至是随时补货。每一种生鲜商品不会一次摆放很多，理货员根据售 卖情况，随时理货和补货，以降低损耗。如猪排骨，一次就摆放5块左右，然后根据销售状态，现卖现补。永辉超市里鱼的配送，从捕捞到门店销售，全程供氧，鱼 基本不出水面，大大降低了鱼类的损耗，死鱼的价格即使卖到活鱼的1/2 ，有时也仍然是难以卖出，但它们的采购成本却是一样的。”
生鲜损耗需要通过细致的管理和科学陈列来实现，这是一项极为精细的工作。在永辉的门店内，生鲜的陈列与其它卖场有着明显不同。“永辉的陈列不追求数量，无 论是蔬菜还是水果，都是平摊式的薄薄一层、最多两层，而且在这些很少量的蔬菜水果中，几乎找不到次品，让顾客根本用不着左挑右选。需要补充的蔬菜和水果就 在货架下面，理货员随时可以补货。永辉生鲜区的理货员人数在全国商超中是最多的，他们几乎每时每刻都在忙碌，一会儿是补货，一会儿是将翻乱的蔬菜水果整理 整齐，让它们保持{zj0}模样。此外，他们还必须时刻把烂菜皮烂果子剔除，扔掉或摆在边上的折价框内打折销售。”
通过精细化管理，永辉生鲜被翻乱的概率只有其它卖场的1/5～1/3 ，生鲜破相的概率也随之降低。随时补货，把{zx1}鲜的生鲜商品每时每刻展现在顾客面前，是永辉在生鲜经营方面获得良好顾客口碑，同时又保持超低损耗的关键。
企业的利润通常来自两个方面，所处行业的平均收益和企业来自竞争优势所创造的利润，而后者才是企业应当真正用心去挖掘和创造的。通过精细化管理和陈列，永 辉在生鲜产品方面的损耗只有3% 左右，而很多超市达到20%，甚至更高，损耗的降低使经营成本下降，而降低的成本就是永辉的利润。由于敢于向每一个经营细节发掘利润空间，永辉的生鲜毛利 达到16%以上。
xx顾客
相对于生鲜，日用货品更容易经营和获利，因此，国内外超市巨头并没有全身心投入超市生鲜经营，不愿意花过多的精力去挣难挣的钱，但却忽视了越是难挣的钱， 才越有可能持久地挣。由于没有真正在生鲜经营上用心，往往造成了用经营日用商品的经营方式和经营态度去经营生鲜产品，xx忽视生鲜经营的特殊性，从而导致 经营效率低下。这种由于自身问题造成的效率低下，企业又常常将其归因于农业产业环境等外在因素，用行业普遍状况来衡量自身的经营成效，而不是把目光转向顾 客，反思自己。它们往往更加xx其它巨头在做什么，而不是市场正在发生的变化。永辉正是抓住了成功企业普遍存在的商业心态问题，立足顾客，奋发图强，建立 起自己的核心竞争力，获得持续成长。
由于中国市场发展不均衡，不同产业处于不同的生命周期，也就分别具备着不同的市场能量。与其它超市相比，永辉的模式更多的是与农业产业的发展息息相关，相 对于日用工业品的市场能量而言，中国的农业产业才刚刚开始发力。随着国家土地流转政策的推出，农业产业化的进程将会逐渐加快，未来一段时间内，生鲜流通企 业在中国农业产业化过程中将扮演重要角色，从目前来看，超市无疑将首当其冲，这也许正是永辉在经营管理之外的底气和锐气所在。
本文来源于《北大商业评论》
在永辉的每一家超市，生鲜产品经营面积都要占卖场总面积的50%，销售额的占比一般都会达到60%，毛利平均达 16%，而通常业界这一指标是6%，甚至不少超市的生鲜毛利为零 王 越/摄
从去年底获得累计7500万元美元的巨额投资，跻身重庆市场的零售三甲，到日前大举挺进北京市场的雄心壮志和下一站扩张安徽的紧密布局，永辉模 式让业界惊叹。诸多本土零售企业短期难以企及的，是永辉超市生鲜的“掘金”能力。
一夜之间，永辉不得不让国内本土外资超市刮目相看。
这不单是去年底获得汇丰直接投资(亚洲)有限公司累计7500万元美元的巨额投资，跻身重庆市场的零售三甲，日前大举挺进北京市场的雄心壮志， 和下一站扩张安徽的紧密布局。
诸多本土零售企业短期难以企及的，是永辉超市生鲜的“掘金”能力。对于很多超市而言，生鲜只是聚客的主要手段，甚至负毛利经营也较为普遍。但在 永辉超市的百亿销售额中，生鲜占到半壁江山。
正是在生鲜的主业推动下，永辉得以迅速在全国铺开连锁扩张版图并向资本市场发起冲击。
生鲜“打天下”
日前，永辉超市在北京小红门地区的门店低调开业。这是永辉超市在北京扩张的第三家门店。去年1月，永辉超市北京六里桥店开业;6月，北京鲁谷店 开业。
虽然是初入北京市场，且从来没有高调的开业宣传广告，但北京的消费者却在以令人吃惊的速度接受着这个福建来的“外来妹”。
以北京鲁谷店为例，其每日的销售均能创下12000-15000单的火爆情形。目前，北京鲁谷和六里桥的两家门店都已经实现了盈利。而除了数字 上的规模效应，北京零售市场或许正因永辉超市的进入在悄悄改变，比如生鲜产品的消费习惯。一个颇为有趣的细节是，永辉超市北京区域总经理彭华生会在每个早 晨开门时看到近30位顾客齐聚门口的等待。按业内的调查，此前农贸市场是北京80%的普通消费者购买生鲜产品的{dy}选择。事实上，永辉在北京的两家门店周 边都有像家乐福、华普、物美、首航、超市发等众多强劲对手。
消费者对永辉的接受其实很简单。“生鲜品类丰富，价格甚至低于农贸市场。”曾对永辉超市模式做过深度调研的国内流通业资深专家、中国人民大学商 学院教授黄国雄在接受中国商报记者采访时介绍，永辉超市生鲜价格一般低于市场价格的10%-20%，而价格优势向来是超市竞争的{zd0}利器;同时，永辉超市 一般门店的生鲜食品多达2000多种，主食厨房200多种，占据超市一半以上的经营面积，品种优势突出。
为何永辉的生鲜能拥有如此规模的体系?黄国雄认为，这关键还在于其生鲜产品基本与农业产业“挂钩”，直接建立农产基地直接面向农民采购，没有中 间环节，并自己进行食品加工，把往往以联营或代理方式出现的生鲜产品收回自营，超市自身赚得利润，还保证食品安全质量。
值得一提的是，永辉超市在服务经营上细节考虑的周到也为永辉赢得不少顾客。黄国雄特别称道的一个小细节是，在福建的永辉超市，5点半就开门营 业，而一般超市都是7点半甚至9点半才开门营业。“老人锻炼完身体就可以顺道进超市，与群众生活需要很合拍。”
永辉超市股份有限公司董事长助理翁永辉更是告诉中国商报记者，在永辉的每一家超市，生鲜产品经营面积都要占卖场总面积的50%，销售额的占比一 般都会达到60%，毛利平均达16%，而通常业界这一指标是6%，甚至不少超市的生鲜毛利为零。再看整个永辉集团，2008年70亿元的销售总额中，果、 蔬、禽、肉、蛋、鱼等生鲜农副产品销售额占总销售额50%以上。
正是凭借丰富的生鲜产品供应，永辉得以走出福建大本营，迅速在重庆扎根，并挺进北京市场，绸缪安徽市场，迅速摊开全国连锁版图的布局。
产业链突围
生鲜其实只是永辉超市十年来产业链整合一体化的沉淀结果。
翁永辉在接受中国商报记者的采访时介绍，诸如永辉的生鲜采购，就得力于采购员们十年来的“内功”培养。据悉，永辉的采购员们常年需要驻扎在产品 所在地，同农民打成一片，熟知产品的生长情况，了解不同产品的质量状况，因此能准确给出产品单价和要货量。而目前永辉已建立一支拥有近300人的采购队 伍，分散在全国20余个基地，承担着全国几百家门店的货源工程。此外，永辉还投入大笔资金支持农业，以“订单农业”、农超对接等各种形式，使各地的农产品 通过永辉的销售网络进入市场。
据介绍，在采购海鲜商品时，永辉可以直接把采购船开进海中向渔船直接采购。而在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分 捡，低等级的放进卖场做促销。
与其他超市相比，服装也是永辉超市的特色主业。一般超市，服装亦是掘金的短板品类，但永辉超市由于凭借极专业的采购及幕后股东的服装业投资者身 份，同样依靠价格和款式新颖赢得销售。据悉，永辉超市2008年销售额达70亿元，2009年已增长到100亿元，而百亿的销售贡献中，首推生鲜和服装。
翁永辉表示，经过十年的摸索，永辉找到了生鲜食品经营方式的突破，而生鲜恰恰是超市经营核心业务的抓手。同时，建立特殊的采购经营一体化的连锁 机制，从人才培养、基地建设、销售管理、采购经营上整合成特殊的产业链管理，跨区域连锁于是得以迅速推进。
在跨区域扩张推进上，翁永辉表示，永辉的生鲜超市采取的是区域商业群体推进的策略，在一个区域内密集布点，每个区域形成一个一体化的采购销售体 系后，再向周边区域延展。
而永辉对于北京一线市场的策略，除了注重生鲜成本的控制外，避开黄金地段，选择租金相对低廉的社区地段也是其定位社区超市的成功之处。
“从永辉的发展历程来看，2000-2004年完成特色产业链的蜕变，2004年后进入新的扩张期。”翁永辉说，“2004年对重庆进行考察后 认为消费总量、人口密度、市场格局等方面的优势显著，列为走向全国的{dy}站;之后又分析北京的零售总额大，但集中度低，列为第二站。”
上市冲刺
在产业链的整合完成后，永辉的全国跨区域扩张已明显加快。
据永辉超市官方网站披露，2009年永辉超市实现营业收入逾100亿元，上缴税费逾3.2亿元，预计2010年可实现营业总额150亿元。未来 几年，永辉超市将在根植福建、重庆核心区域的同时，着力拓展北京、安徽区域，布局全国市场，力争至2014年销售总额逾500亿元。
翁永辉说，今年门店扩张速度将加快，保持在平均15-20天开出一家新店。
对于北京市场，永辉超市北京总经理彭华生表示，今年永辉超市将加大北京地区的开店速度。在已有3家门店的基础上，力争2010年年底北京市场门 店总数达到10家。
实际上，能够支撑永辉在福建之外的地区密集布点，除了其集中群体推进的成本战略，更因为其背后获得了有强大资金的支持。据悉，汇丰基金从 2006年开始直到2008年底，向永辉多次注入资金，投资总额共达7500万美元。
由于对永辉模式的看好，汇丰基金的投资也是国外私募基金投资国内超市投资额{zd0}的一宗。
目前，已正式完成股改的永辉超市开始向资本市场发起冲击。尽管对于永辉上市事宜，永辉超市相关高层均持谨慎态度，但内部人士还是透露，中信证券 已介入永辉，作为永辉IPO项目的保荐人和承销商，会全力推动永辉上市，并预计于今年下半年有望在A股上市。
可以预见，在永辉超市整体产业链整合战略的群体推进下，未来永辉超市xx可以成为一个本土零售连锁的超有力竞争者。
