爱康网转型"水泥+鼠标"


对中国健康医疗产业而言,当下也许不是{zh0}的时代,但一定不是最坏的时代。而对见证过海外诸多成功案例并熟谙资本运作规律的国际资本来说,他们从这里看到了"中国曙光"。

      虽然面临严格的政策管制,但医疗服务突出的供需矛盾硬生生地为民营机构挤出一个缝隙,国际、国内资本也借此蜂拥而入。12月5日,爱康国宾在北京宣布完成第三轮2500万美元融资,投资银行美林(Merrill lynch)、知名VC ePlanet、华登国际和清科的战略投资,加上原有投资方WI Harper美商中经合及上海创投追加投资,刷新了国康网刚刚创下的国内健康医疗行业{zd0}笔风险投资数字,而爱康网三轮累计融资超过4000万美元,成为医疗健康行业目前融资额{zd0}的一家公司。

      "这是我们的第三轮融资,也是上市前的{zh1}一轮。除机构外,爱康的投资者中,还有少数几位个人投资者,这些'神秘人'都是行业英雄,名字家喻户晓。"爱康国宾董事长兼CEO张黎刚接受本报记者专访时,证实了业内传言,又留下了新的悬念。

      "从团队、执行力及对未来的vision(愿景)看,爱康很有有潜力。"ePlanet基金执行董事孙文海在接受本报专访时这样认为。ePlanet基金1999年于美国硅谷成立以来,投资了包括互联网、医疗设备和生物科技等诸多项目,并有多个案例成功退出,在中国,医疗健康是他们{zx1}一期基金的主要投资方向。

      在爱康国宾募资过程中,"信任"是最关键的词汇:医疗行业需要医患双方给予充分信任,这个行业的投资家和管理者们同样如此,"达成相互信任的合作伙伴关系才会成功,"张黎刚和上海创投(国际)基金董事合伙人林惠娟不约而同地表示。上海创投自爱康成立伊始就成为股东,并参与了每一轮融资。

      "这个行业的崛起离不开资本的力量,而中国巨大的医疗服务市场提供了崛起的土壤。"张黎刚称。

      融资"三大法宝"

      "此前我也觉得融资是一件非常困难、复杂、专业的事情,但经过这两次创业融资过程,我觉得自己xx可以去做风险投资。"在接受本报记者专访时,张黎刚笑言道。

      有过在Sohu网和e龙的创业经验,张黎刚意识到,一个公司的快速成长和崛起,除了公司自身商业模式的竞争力之外,还要善于借助资本的力量,将成长的速度加快。

      于是,这个在e龙创业时代还觉得"融资太复杂"的半途辍学的哈佛医学博士,在亲身创立了爱康网之后,开始硬着头皮和资本打交道,结果却发现,"融资并没有想象中的那么复杂"。

      公司商谈首轮天使融资时,他没做商业计划书,与中经合谈了半小时,与上海创投也是半小时,"首轮资金就基本到位了"。他回忆起创业募资历程时显得非常轻松。

      张黎刚把获得风险投资总结为三项规则:首先是项目有卖点,其次是定位准确,{zh1}是借助专业的中介服务。"重复的成功创业者就是一个很好的卖点,早期不要做资本密集型行业,{zh0}在谈判前有第三方评价报告。"他说。

      爱康网{dy}次融资是2003年12月,当时,爱康在北京、上海和杭州共投入了2000万元人民币。此项资金包括爱康创始人的自有资金、上海创业投资公司、上海生物芯片有限公司以合资方式建立"上海爱康"的投资,以及爱康公司杭州加盟者杭州塞米克医疗器械有限公司的资金。

      上海创投(国际)基金董事合伙人林惠娟在接受本报记者电话专访时表示,最初投资爱康主要有三大因素:中国医疗健康产业的发展潜力,张黎刚本人创业激情与使命感,公司在医疗产业的整体布局。她至今仍对张当初强调的"改变中国人医疗健康的生活质素"记忆犹新。在{zx1}一轮投资中,他们选择了继续参与。

      2005年6月,爱康公司又进行了{dy}次海外融资,此次融资金额在500万到1000万美元左右,同时又吸收了几家海外股东。爱康当时的融资原则是,"只选择那些会帮助爱康成为一个有10亿美元市值的公司,而不是寻求短期回报的投资者。"

      本轮2500万美元则是爱康上市之前的{zh1}一轮融资。张黎刚坦言,在这一轮融资完成之后,爱康将进入一个更快的发展阶段。

      爱康的竞争力

      4个月之前,爱康国宾集团还是两家独立机构——健康管理网络服务公司"爱康网"与专业体检连锁集团上海国宾控股有限公司(简称国宾体检)。而8月3日的合并可以看作是2004年爱康网创业以来的新转折。

      "对爱康来说,这是一个'鼠标+水泥'的策略,模式上则更像是健康产业里的'携程+如家'。"爱康国宾董事长兼首席执行官张黎刚这样总结。

      这让张黎刚 "健康管理"产业梦向现实靠近了一步。从某种意义上说,这也是一种"回归",毕竟他的专业背景是生物和医学。

      张黎刚曾经希望将爱康网做成健康领域的艺龙(e龙)——一个纯粹的网络平台、会员制、不经营任何实体、只做桥梁和管理,两端分别连接的是会员和商家。然而,这种在旅游、酒店领域大获成功的商业模式却并没有为爱康网带来核心竞争力。

      他将此归结为中国医疗市场的供需不平衡,公立医院占据了垄断地位和大多数资源,而对医疗服务的大量需求只能得到最基本的满足,因此无法形成充分竞争的自由市场,爱康网作为中介平台对供需双方都没有掌控力,自然也无用武之地。

      在此前举行的一次行业论坛上,富达风险投资公司合伙人陈立实表示,到2020年,中国的医疗健康市场会变成继美国之后的世界第二大市场。资本现在要考虑的是,要进入医疗健康市场的哪些细分市场。

      "我们发现原有商业模式缺乏推动力,2005年底开始转型。"张黎刚说。其时,爱康创业首年营业收入达100万元,2005年达到了1000多万,但无论是投资者还是管理层仍旧决定加快主动调整的步伐。

      2006年10月,爱康走出了转型的{dy}步,收购了北京庇利积臣医疗中心,这是一家来自香港、以口腔医疗服务见长的全科诊疗医院,这次收购为爱康在华东、华南市场带来了5家实体医疗机构,初步完成了地域的全国布局和线上团体客户对接。

      在步步为营的"落地"进程中,张黎刚看出体检中心的弱势,提出改变商业模式弥补短板。体检中心{zd0}的问题是用户没有足够的黏性,转换没有任何成本,爱康通过360°健康全管理弥补了这个缺陷。

      这是类似"携程+如家" 模式,爱康通过建立会员制把用户锁定,进行更多的附加服务,比如导诊。会员则通过购买会员卡才能获得这个服务。爱康可以由此了解会员偏好什么样的医生等。

      "其它竞争对手也在尝试做这个,但要有好的效果需要一定的时间。"ePlanet基金执行董事孙文海认为。

      {zx1}募集的2500万美元,将帮助该公司在未来一年内将体检医疗中心扩展到20家以上,目前体系内仅有10个。按照规划,未来五年,该公司将在全国主要城市建立80家以上中xx大型体检、医疗中心,面向企事业团体和中xx家庭与个人提供全方位健康管理。同时,以此为基础,逐步在中国建立与政府医保并行的新型管理式医疗HMO(Healthcare Maintenance Organization)保障体系。