冯幸平　江铃集团发动机有限责任公司董事长，领导江玲发动机成为轻型柴油发动机市场占有率{dy}名。创立3PL-HUB管理模式（“21世纪的丰田生产模式”）国际{lx1}。

各位嘉宾，各位朋友，刚才王文京董事长已经给我做了一个很好的推荐，非常感谢用友公司提供一个这样的机会，来跟大家分享我们对于制造业的一些体会和经验。作为制造业的代表，我想把我们多年研究的一些成果、模式、思考，和大家做一个分享。

　　中国改革开放20年来，中国已经成为制造业的大国，这个已经是不言而喻的。中国人从最早做服装、鞋帽开始，到今天中国人已经把越来越多的产品输送到全 世界的各个角落。在全球的任何一个地方，中国制造都能看得到，而且中国人的{zd0}的优势是价格，中国价格让所有的竞争对手都退却。

　　有两句话，{dy}句话，从全球来讲，在制造业里面，只要中国人做了，别人就不要做了，还有第二句话，从中国来说，只要浙江人做了，其他人也不要做了，这 两句话我思考了十年。实际上中国人是从最早去模仿别人的产品到{zh1}的创新，有一套xx属于中国人自己的管理经验、管理模式和工艺流程，我觉得这是最重要 的。中国人在制造业里面只用了短短的20年时间，走完了西方制造业两百年走完的历程，而且涌现出享誉全球市场的供应商。

　　那么为什么会有今天呢？有这么几个方面的经验，首先来讲中国有低成本的优势，中国人低成本的优势首先要来源于中国人的民族文化，中国人有一个艰苦奋 斗、吃苦耐劳的民族精神，改革开放，中国政策发生变化以后，民族文化、民族精神、吃苦耐劳的民族精神推动了整个中国经济的发展。

　　中国人有不管大小，都有人愿意做的精神。我去浙江曾经考察过这样一个工厂，做垫圈，我问他，你这个垫圈一个可以赚多少钱？结果他回答说一千个赚一毛 钱，但是这种事情在中国可以找到很多人去做，但是在欧美{jd1}没有这样的工厂，也找不到这样的人做这种事情，所以我想这是中国人的另一个优势。

　　第三，中国有一个庞大的农村的人口。刚才龙永图先生已经说了，现在中国每年有一千万的农村劳动力要转移到城市，这么庞大的劳动力市场造就了中国人的低 劳动力水平，我调查过改革开放从1980年到2000年的20年时间，在深圳一个普通劳动力的工资几乎没有变化，直到2002年后，劳动力的工资才逐步的 上涨，但在这个涨幅过后，每年仍然会有一千万，甚至更多的劳动力涌入城市，还会在很长一个时间维持中国普通劳动力的低成本水平。我个人有一个预测，这两年 普通劳动力的工资稳定以后，应该还有十年、二十年不会变化。这种环境造就了中国企业的低成本优势，很多人问我20年以后怎么办，实际上中国有8亿农 民，20年以后又有新一代的几亿农民出来，我们叫做前赴后继，所以这个劳动力的优势还会继续维持。

　　我觉得成功的中国企业，最重要的一条是不按常理出牌，对市场的快速反映，所有成功的中国企业都有一套从产品研发到生产制造，到市场销售的独特的管理和 运作模式。这也是让很多外国企业看不懂，甚至想不通的事情。奇瑞从{dy}台汽车开始，我就跟它合作，我发现奇瑞汽车就是一个不按常理出牌的典型。奇瑞，改写 了整个世界汽车从研发到投入市场36个月的历史，奇瑞汽车用12个月就可以让汽车投放市场。

　　同样，还有一个比亚迪。比亚迪做电池做十年，就做到了亚洲{dy}，那么它的梦想是要在电池行业里做到世界{dy}，它从工艺流程、组织模式、技术流程跟世界 上任何一个国家、任何一个做电池的工厂都不一样，所以它能把电池成本做到非常低，它可以在亚洲喊出一句口号，所有人的电池它做到一样的性能，但只要卖三分 之一的价，逼着日本松下关门。
在中国今天的市场，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。一位美国公司的总裁告诉我，在中国大象不可怕，可怕的是奔跑的羚羊和猴子。我回了一句话，我说如果你 把美国的生产模式、工艺流程、工厂设计整个搬到中国来你还是没有竞争优势，在汽车行业里面很简单，劳动力的工资占的比例很低，工资成本占到整个制造成本不 到1％，所以如果我们xx的按照他的制造模式、制造流程、工厂设计去做的话，我们有什么优势？我们没有优势。

　　第三个中国的企业已经把产业的分工做到了{jz}，充分发挥了资源的{zd0}优势，我们知道从经济学的角度来讲，分工越细说明社会的进步越快，成本越低，促进 区域经济、产业带的发展。在中国的华东、华南已经出现了很多的产业集群，而且这些产业集群的分工是非常细致的，我曾经考察过浙江做雨伞的工厂，做一把雨伞 要20多个企业协作完成，雨伞上的每一个零件都由一个工厂来完成的。而做一个摩托车在浙江要100多家工厂来协作完成，也就把成本做到{zd1}。这样就形成了 中国独有的产业分工体系，配合的非常严密，我相信依靠这样一个产业分工体系，中国的优势就显得越来越明确，即便现在中国不占优势的行业，总有{yt}会让外资 的品牌退出，我觉得这是时间的问题。

　　我们可以看看家电的例子，早期我们去买家电都是买的进口品牌，再过了几年去买家电的时候就买国产，我们的摩托车也是这样，早期占领市场的都是国外产 品，再到后面都是国内品牌。我可以预言汽车行业也是一样的结果，在会前我跟几位在座的嘉宾交流，再过十年、二十年，中国的汽车也会像家电一样，成本会做的 很低。我们可以看一看，中国服装鞋帽等制造业已经将世界市场的价格拉低了80％，这是一个事实，中国的家电制造业已经将世界市场的价格拉低了70％，中国 的摩托车制造业已经将市场的价格拉低了60％。比亚迪做电池按欧美日的30％价格卖，做到亚洲{dy}，中国的多数汽车零件制造业也已经能够与欧美发达国家汽 车零件50％的成本制造出相同的产品，但是我相信浙江人会做得更好。

　　昨天晚上我碰到一个浙江做汽车零件的老总，我说你现在的汽车零件成本做到多少？他说他是德国的五分之一，同样的质量做到了德国人做的五分之一。中国的 汽车业将会把汽车市场的价格拉低30％。前两天我还和力帆汽车的一个老总在讨论力帆汽车的发展问题，尹明善提出一个口号，要把汽车做到20块钱一斤，我想 这句口号尹明善很快实现了，他推出的{dy}款车叫做力帆520，我给他算了一笔帐，他现在已经做到25块钱一斤。我们看看摩托车的例子就知道，中国人在十年 以前开始起步做摩托车，做了17年，中国人把世界上中低端的摩托车市场都做完了。我前年到越南去，到马来西亚去，我看摩托车市场，同样放着一部日本的摩托 车和中国的摩托车，上面写的牌子说买一部日本的摩托车可以买四部中国的摩托车，所有的性能是一样的，所有的排量、大小什么都是一样的，可以买四部，我想这 个时间也会很到来。

　　中国{zd0}的一个优势，就是简化流程，发挥自己的优势，我给大家讲一个自己感觉非常自豪的一个案例，汽车制造业从60年xx始，工厂发展的趋势就是自动 化。实际上我在前两年，我代表我们集团去跟德国的一个公司谈判，我参观过他们的汽车零件制造工厂，他带我看的是一个{zxj}的汽车零件制造工厂，这个工厂叫 做无人化工厂，可能我们很多制造业的人知道，无人化工厂在十年以前是非常非常流行的，但是我仔细考察了那个工厂以后，我就跟他说我看不懂你这个工厂，我说 希望你能来看看我的工厂，我说我们两家可以先把成本交流一下，结果我发现我的成本大概是他制造成本的40％，但是我们的产品是一样的，质量也是一样的，水 平也是一样的。

　　这个总工程师也觉得非常奇怪，他觉得不可思议。我看到他的工厂以后我才知道他们的成本为什么那么高，他看过我的工厂以后，也知道我的成本为什么会那么 低。我们知道无人化的工厂投资是非常巨大的，它的投资至少是我们这种投资的三倍到四倍，甚至更多，无人化管理的人工成本很低，但是你要支撑一个无人化工 厂，你在工厂里面没有人，你在办公楼里面那些人的水平都需要非常高，无人化工厂里面有一个无人运输小车，这个运输小车要把里面的零件自动的送到工序上面 去，它的每一个产品下线，检查是全自动的。我问他你这一台检测设备跟你加工设备的是多少，他说至少占它的50％，我说你这50％是多投的。我们汽车制造业 有一个流行的质量管理指标，就是CPK值。你生产一百万个零件的时候，这个机器有多少零件会不合格，一般来讲，我们企业里面都会把它控制在百万分之五十左 右，也就是说这个机器加工一百万个零件的时候，大概会有50个零件不合格，如果是这种情况你为什么要全部去检查呢？用什么办法来做呢？我告诉他了一套办 法，我说最简单、最可行、最有效的办法，他到我工厂看完以后回去了，到了第二年，这个工厂的设计流程、工艺流程全部按照我们中国的流程来作，效果非常好 。

　　我想这就是中国人独特的一种思维模式，去创造一种低成本的模式。所以简化流程，发挥优势，这是我们的一种思维。我们去看看奇瑞、吉利等等一批新上市的 企业，包括我们的比亚迪，他们整个流程不是照搬欧美的，今年比亚迪是中国成长最快的汽车企业，尽管它是中国最晚一个做汽车的企业。

　　就是依靠分工机制与不高的交易成本，在珠江三角洲、长江三角洲有很多的产业集群，它分工非常的细，东莞的电子产业集群，我有一个亲戚在那边开一个工 厂，他说我做一个小家电，我只要把整个设计做完，我可以在50公里范围内买到所有的东西，不要做一个东西，所以这种产业集群的使交易成本变得非常的低，所 以使得成本的优势更大。

　　中国的企业现在有很多企业在做虚拟企业，我什么都不做，{zh1}形成虚拟企业，这是产业运作的模式，已经在很多的企业开始显现。以我做发动机为例，十年以 前，一台发动机平均有300多个零件，十年以前你要做一个发动机工厂，你至少要投资七八条线，甚至十来条线才能做成发动机。在五年以前，我们做一个发动机 工厂可能只要做五个零件，在去年我们投资完工的一个发动机工厂，我们只做了三个零件，再过两年，我们去做一个新的发动机的时候，可能我们一个零件都不做， 因为在中国，你在市场上可以找到更便宜的资源。这也是我前面讲的那几条，中国人有很多人愿意做这种事。那么我想在未来的制造业里面，特别是制造业的企业， 只要拥有品牌，设计以及供应链的整合能力，通过虚拟企业的融合，就xx能够运作成为一个成功的企业。

　　虚拟企业是优秀企业的{zg}境界。这里我可以给大家讲一个案例，我的一个朋友，原来就是做汽车零部件制造业的，但是这个人很奇怪，他在1999年的时候 突发奇想，他说做汽车制造业，做机械加工非常的辛苦，赚钱赚的非常少，他想再去做一个行业，他调查完以后，在99年、2000年的时候，他觉得做IT行业 比较好，成长的比较快，成长率都在70％、80％，甚至100％。他觉得做显示器比较好做，那么是卖给中国还是卖过美国？他觉得美国人的钱还是比较好赚 的，去做美国，他先拿四百万出来，找一个做显示器的几个工程师，告诉他们：“你给我做一个标准，这个显示器要有什么环保的问题，要有对人体健康的问题等 等。”列了一大堆标准，他按照这个标准在美国的市场上做广告，给显示器取了一个名字，做了一个商标，然后做广告，广告一做，效果非常好，然后订单就来了， 订单来了还不知道产品在哪里，设计在哪里，没问题，拿着订单，拿着标准，去找深圳一家做显示器的公司，说你按照我这个要求做显示器，贴我的牌，货发到美国 的哪个地方，就开始做了，到今天做得非常成功，我觉得这就是{zg}境界。

　　我想在这么多年里面，我也遇到过很多的困惑和问题。{dy}，更细的专业化分工，更多的企业参与合作，导致产业链的延长和管理的复杂化，第二，诚信度不 高，导致管理的监管困难以及管理成本的上升，这个是中国的特色，很多的企业、很多的人是不讲诚信的。第三是技术含量增加，导致产品开发需要很多的企业同时 参与，同步开发。比如说我们做汽车发动机，汽车发动机里面有很多的零件，我们不是做电机行业的，我们怎么可能去设计一个发电机呢？我们在设计发动机的阶段 就要引入那些做发电机的企业共同来设计。我给你提要求，发电机电压多少，电流多少，功率多少，我给你一个空间，我只有那么大的空间给你，你必须把这个电机 给我设计出来，要同步参与、同步开发。

　　工业计算机带来的数据集成要实现信息的共享，这也是一个难题，比如说我们现在很多机械制造业，大量的数控机床，加工中心。那么这些机床的资源共享，以 及这些机床实现的集成管理，现在也变得非常的重要。昨天晚上我跟浙江的厂长讨论，我说现在管理企业可以节省很多投资，如果我把所有的工业计算机通过我的微 机来管理的话，我可以监控它的利用率，可以节约我的投资，我曾经做过一个工厂，做了一个这样的体系，我很有感受。因为我们这种制造业的投入非常大，往往一 台设备的投资就是一千万，如果你的设备利用率少了10％，等于你的投资要多增加一百万。做了系统以后，我们通过分析优化设备的使用率，提高设备的利用率， 可以用三台设备实现四台设备的加工能力，你这个投资就会减少很多。

　　还有就是99％，甚至100％的产品都由别人做的时候，我们怎么去控制质量，这些都是我们面临的一些困惑和问题。基于这样的想法，所以我们认为在对于 中国制造业来说那就更格外的需要借助网络技术、计算机技术，以及相关供应商的支持和帮助来为中国的制造业打造一个具有中国特色的供应链管理平台，产品技术 协同平台，计算机技术平台，提升中国整个制造业的竞争力，这已经成为当务之急。

　　我相信如果我们那么细的分工，那么多的供应商，那么多的公司参与一个产品的制造，而且是在一个平台上，那么就更需要有一种信息和网络的技术来实现这个 目标。我相信如果我们中国制造特有的管理思想、经营理念、运作模式等借助管理软件实现，将帮助中国制造业基业常青，实现从优秀到{zy1}的全面跨越。

　　我这里想说的是，我们想打造的软件跟过去的软件是不一样的，什么不一样呢？过去是说你用了我的管理软件，你可以提高效率，提高工作质量等等。那么我现 在需要的是用了这个软件以后，我可以提升我企业的竞争力。这是跟过去不一样的概念，是提升竞争力，不是提高工作效率、管理水平、工作质量，是提高竞争力， 那么提高竞争力的结果就是这句话，必须把优秀的管理思想、管理理念、运作模式融到这个软件里面去，你才会成功。

　　我想再介绍一下我们信息化的思路，实际上我们跟用友在两年以前就以这样的思想来讨论。今天我们总结出了这样一个1＋1＋2＋3的思路。

　　{dy}个1就是策划和流程优化，我在1995年的时候就开始把软件导入公司的管理，但是我总感觉到现在大多数的管理软件存在着非常大的误区或者对企业管 理损伤。我们要理解在任何一个企业来讲，如果成功，你一定是跟别人不一样的。我们曾经有一个很有名的名言说过，成功的企业都是不一样的，失败的企业都是一 样的。那么成功的企业跟别人不一样，跟别人的那点差异就是你的竞争力。但是如果我们所有的人指望买一套软件装上去，企业就成功，如果是这样的话，世界上就 不需要总经理和董事长了，只需要一个买软件的人。所以我们在做一个管理软件的时候，你的管理策划和流程策划是最重要的，要把它放在{dy}位，你要区分，你企 业里面跟别人不一样的是什么，你最有竞争力的是什么，当软件运行的时候，那点东西是不是还在，你用的这个软件会不会把你的竞争力给抹煞掉，把你最核心的东 西没有了。

　　我可以告诉大家，我在95年开始上马管理软件，曾经运行过两个管理软件，在运行的{dy}个月我就叫它关掉，浪费了很多的钱，为什么？因为它把我企业{zy} 秀的，最有竞争力的那点差异，跟别人不一样的东西，抹杀了。所以我觉得很可怕，所以把它关掉了。这也是我们王文京董事长提出来的，他给企业做软件是七分标 准，三分定制。那三分定制就是要把你优秀的东西留住。我们做的时候除了把企业优势的东西留下来，还要把企业的一些新的管理理念、新的管理思路、新的流程放 进去，要让软件来改造我们现有的流程，改造我们现有的管理，让它更优秀，提高企业的竞争力。

　　第二个1就是ERP，利用一个ERP的平台，同时加上个性化的定制，来做我们的传统的资源管理。第三是什么呢？是一个PDM，实际上是一个协同开发的 平台，我讲的跟传统的不一样，传统讲设计，这里要理解为协同平台，我们现在做的零件越来越少，我在开发一个新产品的时候需要所有的供应商跟我同步开发，一 千公里以外、两千公里以外也好，在围墙隔壁也好，都要视同在一个办公室里面同步工作，在这种情况下，我们需要做一个技术协同开发的平台，来做这件事情。这 样的话才能提升你的竞争力。2是MES，就是我说的车间底层工业计算机的管理，我曾经给用友的同志说过，我说现在的ESP好像不太像一个完整的企业管理， 我说ERP是什么呢？是管我这个办公大楼的东西，我办公大楼外面还有五个车间、三个车间谁管呢？没人管，那我作为一个企业的领导，我只管到办公大楼吗？我 的制造车间的信息从哪里来？怎么做？不知道，所以MES还是一个底层信息的管理，包括工业计算机的集成，就像我坐在办公室可以看到下面所有工厂每一台设备 的运行状况。任何一个时点的运行状况，它的工作效率是多少，停机、待机的时间是多少，我都能够看到。 当然还有包括下面的质量管理，人员的管理等等。

　　还有一个就是SCM，MES是车间底层管理，SCM是供应链的管理，要把所有的供应商能够整合，需要网络化信息技术来解决。我提了一个要求，所有的供 应商要视同过去工厂的车间管理来实现，这样就实现了我们的协同管理的目标。{zh1}还有一个＋2，＋2也是过去软件系统里面有一些不足的地方，就是企业整个信 息系统的运作监控体系，现在考察过很多的软件，它是基于所有操作这个软件的人，都是诚信的，都不会在操作过程中有什么坏想法，有什么捣乱，是基于这样一个 想法来设计这个软件的，但是我们实际生活中每一个操作软件的人，都有可能是不诚信的，有可能他会在上面做违规的操作，会有非分的想法，基于这样一个想法来 设计这个软件，保证我们整个软件将来投入运行的安全性。

　　在这点上用友做得非常好，用友的思想和设计、策划都做得非常好，它把移动商务一起合并起来了，可以在电脑上设置。财务部长在操作一定金额的资金时就会 有短信发到我的手机上，如果我要制止他的操作，我只要发一个短信回去，他就动不了了，但是如果我觉得这个信息可以，我可以不做任何的答复。这个监控办法有 时会导致效率变低，但是我们还要做。有些是xx可以实现的，比如可以把很多操作、记录、备份，每天发到每个人的手里去看，至少在这种情况下你设置了这个东 西，别人知道你设置的时候他也不敢做，因为他知道想做也做不成。所以这个监控体系也是非常重要的。这是将来信息系统推广，其他的管理流程就没有了，这个系 统的安全对一个企业来讲是尤其重要。所以这是{dy}。

　　QIS就是整个企业信息系统运作过程中的工作质量和产品质量的管理和控制。这对汽车行业来讲非常重要的，汽车行业有一个招回制，如果你这个产品不合 格，投放市场五年以后，你也必须把它招回来，所以我们对每一个零件、每一个产品都必须有档案跟踪，这也是复杂的信息，资料的管理、跟踪等等对我们来讲都是 非常重要的。通过这样一个思路，我们现在在开发的一个制造业的管理软件，核心就是要加强供应链的管理，提高企业的竞争力。我们内部的管理工作量远远小于外 部的管理，要加强这个管理，目前来讲确实是很难找到一个合适的软件。所以现在跟用友开发来做这件事。这是我{dy}期开发的一个模型。

　　这个模型已经跟过去ERP是xx不一样的，我们有一个协同平台，所有的供应商跟我们是xx平等的在一个平台上交换所有的信息。我们有一个协同开发的平 台，也是我们的供应商和我们是xx平等的在一个平台上来交换所有的信息。我们的MES系统是管理车间底层的系统，另外还有我们跟客户的关系，这也是一个模 型，已经开始试运行。我希望借助这个机会能够给制造业的厂家分享一些我们的成果，也希望用友能够跟我们做得更好，谢谢大家！