●呷哺呷哺：快进补革命慢火锅；●海底捞“变态”服务赚口碑，现代基地赚真金；●豆捞坊：就着“红酒”卖火锅

作者:余涛 刘艳艳

  火锅没有“厨师的烦恼”

    “涮”这个产业在中国拥有不可小觑的市场。正是由于一个巨大的消费群体的存在，尽管不断有火锅店倒下，但总有新的火锅店前赴后继、开门迎客。

    对于消费者而言，火锅取材多样、吃法灵活、精细相宜，可适应各类消费者的不同需求。

    而对于餐饮经营者而言，火锅属于较易实现标准化的产品。

    标准化一直是中餐连锁经营的{zd0}难题。像在时下餐饮行业出尽风头的中xx品牌“俏江南”，一方面自然摆脱不了厨师，另一方面需要花很大力气来培训“标准化”的俏江南厨师。比如，在俏江南自己的厨师学校里，每一道菜的做法都有严格的流程和用料规定，而IT技术也开始大规模运用到烹饪环节中，厨师只要用电脑一查，就知道一套菜所需要的原料以及剩下的原料。这些做法目的只有一个，{zd0}限度确保客人品尝到的菜品如出一人。

    中餐标准化另一个典型案例是“真功夫”。蔡达标通过“电脑程控蒸汽柜”，并推少数几号套餐的品种相对单一的快餐形式，从而绕开了厨师的存在。

    而这些厨师标准化的困扰，对于火锅来说不是问题。由于火锅的食材相对单一、生产加工环节少、底料和调料的配置统一，这些都能够保证产品的稳定性和一致性。

    给你的火锅店下定义

    在目前的火锅市场上，我们为你挑选三位火锅行业的代表：呷哺呷哺、海底捞、豆捞坊，他们分别在低中xx市场找到自己的定位。评价餐饮定位的一个简易指标是客单价。前三者的客单价分别为：30元、50元以及80元左右。

    我们来看呷哺呷哺、海底捞、豆捞坊如何为自己的火锅店下定义？

    处于“30”段位的呷哺呷哺(详见3月22日本报报道《呷哺呷哺：快进补革命慢火锅》)将火锅改造成快餐，比的是和真功夫一样的出菜快、翻台快(顾客就餐时间较短)，它的菜品少而精，并运用吧台式的就餐安排，实现一个人也能过把火锅瘾的可能。

    而“50”段位的海底捞更像一家大众化的餐厅，xxx张勇使出的撒手锏即是“服务取胜”。他通过自己摸索出来的一套管理制度安排，鼓励员工不吝惜自己的热情，即便是“热情过度”的服务也不多加制止。在张勇的理解中，“好火锅自己会说话”就是海底捞所要给到消费者的价值。

    说到{zg}段位的豆捞坊，创始人之一的李舸并非出身于餐饮行业，但他瞄准了在“80”这一餐饮层级，用时尚、都市化的概念来包装火锅，借用南方沿海地区“豆捞”的概念将火锅的消费客单价再往上提升。

    决胜前店之后

    在餐饮行业，口碑的重要性不言而喻。特别是对于初入市场的餐饮品牌，如果能够迅速占领消费者认知的“xx”地位，后来者便很容易被归入“山寨”的范畴而相对被动。

    问题正在于，名号打响之后，对于要做大还要做强的火锅品牌而言，决胜的关键点又在哪儿？

    火锅具有用料集中的特点，可以建立配套的生产基地，既保证原料的供应，又为规模扩张提供基础。如小肥羊火锅连锁建立了养殖基地，陶然居建立了辣椒生产基地等。

    而在我们分析的三个案例中，都采用了“前店后厂”的模式，一方面“前店”厨师少了免了，另一方面他们在“后厂”乃至产业链上的布局，还有待观察。

海底捞凭“变态”的服务而声名大噪，支撑其服务的却是一套简单下倾的组织结构和现代物流系统

● 海底捞员工晋升系统

● 海底捞“下倾”的组织架构原理

 张勇

    70年生人，巨蟹座，四川简阳人

    语录：

    1海底捞是四川xx的说法，形容在摸到牌桌上{zh1}一张牌时和牌，算是手气好，赢牌都要加一番的。

    2　我从不去考察竞争对手的经营情况，但会派属下干部去。我不是一门心思扑在工作上，一个月只会开几次会，平时在家休息带小孩，有空去旅游，你要是坐在我的职位上，会觉得做董事长真轻松真好。

    下倾的组织结构

    海底捞凭“变态”的服务而声名大噪，离顾客最近的底层员工，就像海底捞繁多的神经末梢，细微却关键。为了留住员工并激发其服务热情，海底捞编织了一种简单、下倾的组织结构和一套所谓“双手改变命运”的晋升体制。

    进入海底捞的普通员工从低到高分别为实习员工、二级、一级、标兵、劳模、功勋，薪水随级别浮动。以二级为分水岭，员工可以申请做领班。对二级员工的考核标准很简单———“快速准确”，如给客人拿杯子、买单做到速度快、差错小；一级员工在快速准确基础上，还要能发现顾客缺陷率，培养一两名实习员工“转正”或二级员工，一级员工能获得为顾客打折、免单等“特别授权”。一个实习员工如果做得好，最快能在一个月能升到标兵位置。在海底捞，二级员工比例{zd0}，流失最多的是实习员工，二级以上员工的流失率基本很少。

    服务态度瞬间而过，绩效考核如何量化？海底捞采取了由员工和店长共同打分再平均的制度，店长也是人力资源部成员。比如员工自评8分，店长打7分，该员工得分为7.5分。

    中层管理人员是海底捞的中流砥柱，怎么留住他们尤为重要。在张勇看来，高工资、高福利加上人性化关怀是最为直接实用的方式。

    在海底捞，店长及以上的管理者为干部，他们每月收入过万，既可以享用公司为其租用的带卫生间、厨房的独立房，还可以读书深造，接自己的亲人团圆等。

    会不会担心店长在熟悉业务流程后自己出去单干？“哪怕只做了{yt}店长辞职或离开，我都会送8万元安置费，大区经理离开则送他一家火锅店。”张勇曾在公司公开承诺。

    张勇对员工、干部还有个有趣的考核，就是创新，鼓励大家一起想新点子提高服务。“特别对干部增加了考核权重，比如一 位 管 理北京一店的店长，凡是在这个店里产生的创新都能为店长加分，没有就减分。”张勇说。

    创新能为员工带来切实利益。一位叫包丹丹的员工想到了为戴眼镜的顾客提供眼镜布，店长觉得不错，便在本店执行并上报给总部，总部也同意在各分店推广。当她的创新被海底捞各店采用后，每个店都需要支付给她知识产权费200元。按海底捞38家店算，要支付给包丹丹7600元，后来经过店长与之协商，给了她3800元，另一半钱则作为基金鼓励更多创新。这种眼镜布现在美其名曰“包丹布”。在这样的创新机制下，海底捞还推出了给等待顾客擦皮鞋、涂指甲油等创新服务。

    背后的成本账

    不少媒体此前曾报道海底捞的员工、管理人员、店长等都不为业绩负责，张勇认为这是一种误解。“其实员工、店长和我都要对业绩负责，每个人都关心。”比如，翻台率低于3，即100张桌子没坐300桌，管理层免不了检讨。

    不过，海底捞员工对业绩的关心通常发生在你的不经意间。

    比如点菜时，服务员会根据人数来帮客人建议点半份还是整份。“这可不是为了让客人尽快吃完东西好提高企业的翻台率。”张勇进一步解释，海底捞其实有着严格的“退菜”政策，只要客人没有动筷的菜品都可以退回。但是，这为海底捞出了一道难题———把退回的菜品再卖给别桌客人？显然不行；自己承受成本，废弃处理，量多也是一笔巨额开支。所以，海底捞更愿意建议客人适量点菜，既可让顾客满意还能降低退菜率，顾客省钱企业也“赚钱”。

    与对员工人性化管理不同的是，海底捞拥有一个庞大而有序运作的后台系统。据张勇透露，海底捞仅支撑后台运作的员工就多达千人。

    在北京、上海、西安和郑州，海底捞建有4个配送中心计划部，每天这里都会收到当地各个分店原料的详细采购清单。第二天清晨只需派几个司机、十多个采购人员就能很轻松完成整个地区分店的采购任务。配送中心还完成购买、清洗、分送等工作。

    “尽管每个配送中心建立起来需要高昂的成本，但是它是必要的。”张勇说，这样一来，就减小了厨房面积和工作，加工好的菜品能保证最快速度上菜，这种规模化生产和成本管理也压缩了经营成本。

    在各个门店，海底捞也配置了现代化设备，以{zd0}程度地减少员工的工作量。如火锅底料是通过机器来盛装，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。所有这些做法，目的只有一个，使员工能有更多的精力让客户满意。

    正因为如此，海底捞去年接待了2000多万人，营业额9.6个亿元。张勇打了一个形象的比方，“新西兰全国才400万人口，相当于新西兰全国每人要来海底捞吃5次。”他透露海底捞的净利润能做到15%。

    “被迫”扩张

    从1994年成立至今，海底捞目前在全国有38家店。相比不少竞争对手动辄百家的扩张规模，海底捞在店面扩张上不仅保守，甚至可称得上缓慢。

    不过，今年海底捞可能要增加19家店，其中可能会正式进军珠三角市场。“我这是‘被迫’扩张。”对于今年的扩张新计划，张勇表示自己并不会以此为硬性目标来完成，反而要掌控好扩张速度。他分析说，对海底捞而言，能否扩张有严格考量要求，比如一位店长想要扩店，首先原先这家店要达到A级店标准，对员工中各级员工分部数量也都有指标。“开一家新店的成本是八九百万元，对任何企业而言，今年100家店，明年扩20家，20%的增长速度是非常快的。可以这样说，海底捞扩不扩店跟我没有关系，我只是同意店长扩店，至于能否扩店或者扩多少家店，我都不会在意。”

    张勇对扩店也有自己的担忧。海底捞以服务见长，扩店如何保持服务不打折是重要考验，他坦承海底捞的扩张虽然不差钱，此前有不少风投都曾想入股海底捞被拒，但人员储备尤其是中层管理者储备还没有满足大量扩张的条件。

    “去年，海底捞光交税就有7000万元，今年肯定突破亿元。试问中国有几家餐饮连锁企业能交上亿元的税？你还会觉得我们的扩张速度慢么？”他反问说，企业扩张不能以数量来看，业绩才是{zh0}的证据。

    链接

    海底捞的发展历程

    1994

    四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。

    1999

    西安市雁塔区海底捞火锅城开业。

    2002

    四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州分公司成立(经八路店)。

    2003

    推出《员工奖励计划》给优秀员工配股，并以西安东五路店作为{dy}个试点分店。

    2004

    四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京分公司成立(大慧寺路店)。

    2006

    上海海底捞餐饮有限责任公司成立。

    2007

    四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司在港澳台的商标注册工作完成。

    迄今为止

    已在北京、上海、天津、西安等开店38家。

如何把火锅卖贵？关键还是产品和环境

 李舸

    78年生人，处女座，辽宁营口人。在两个截然不同的行业创立了两家公司——— 豆捞坊和马良传播。

    语录：

    火锅店重点在于你在消费者心目中的地位，是否足够地获得差异化的{lx1}地位、是否有相比同类品牌更{zy1}的消费体验，{zh1}决胜的关键在于单店的质量而不xx是数量和速度。

    火锅如何精致改造？

    2002年的上海，还是川味火锅和小肥羊的天下，这却让当时“月入仅5000元”的年轻律师李舸为自己的创业找到切入点——— xx火锅。

    后来，李舸认识了有十几年餐饮业运营经验的高青春，两人一拍即合，豆捞坊的创业正式开始。

    要将火锅的档次往上再拉升，需要对火锅做些什么改造？关键还是产品和环境。

    以往的火锅，不是肉，就是菜，再加上速冻丸子，就差不多了。李舸想到南方火锅丸滑是受欢迎的品种，特别是现场手打的丸滑。而“既然速冻的丸子在上海都已被消费者接受，更别提上档次的手打丸滑”。

    “豆捞坊”的名字就与手打丸滑有关。“豆捞”取自“都捞”的谐音：大家围坐在热气腾腾的火锅周围，每人一把精致的小漏勺，自由地捞食锅中的菜肴，既有分餐进食的特点，又沾着“有钱大家捞”的喜气。

    南方沿海一带盛产富饶海产品，再加上多样的加工手法后置于锅中涮煮以求口感变化，形成了豆捞火锅的这种独特吃法。而大家常见“都捞”的，便是丸滑。一开始，豆捞坊以丸滑类作为这个火锅餐厅的主打产品。

    光有特色的火锅料还不够，李舸和高青春他们在表面上也下足功夫。李舸早先曾尝遍上海大小火锅店和其他餐厅，发现“上海这座城市很特殊，时尚元素很多”。所以，李舸盘算自己的火锅店如果要做成xx的餐厅，也要往这个方向靠拢。

    李舸参考了上海其他xx餐厅的装饰风格，从色调、牌子组合乃至座位沙发的选择上都尽可能做到一种“时尚”的感觉。比如，他们特别设计了“立体摆餐法”，用巨大的红酒杯烘托着生肉片，金属立体架上呈阶梯状摆出几盘精致的海鲜，用装满冰块的高柱形水晶瓶盛放基围虾。这些带着西餐就餐氛围的元素，一扫以往火锅店的嘈杂。

    一般而言，李舸对餐厅面积的要求在1000平米以上，能够容纳50个台位。豆捞坊的选址一般在shoppingm all当中，这与其他xx餐厅的选址相近。

    李舸深信，通过以上从产品到环境的安排，即使是80元以上的客单价，还是能给重视品质的消费群体“xxx较高”的感觉。

    2004年，李舸在上海徐家汇地段开了{dy}家豆捞坊，到第二个月时开始有人排队，用了5个月时间他们就开了豆捞坊的第二家店。在没有任何追加投资的情况下，六年间在上海、北京、南京共开了21家店。

    快与慢

    与呷哺呷哺、海底捞的高翻台率相比，李舸告诉记者，豆捞坊每晚2-3的翻台率不算太高。

    因此，豆捞坊通过供应链集约生产来控制成本显得更为重要。与呷哺呷哺、海底捞一样，豆捞坊也采用前店后厂的方式，位于北京和上海的中央厨房，承担了肉类和海产类采购的职能，这些食材经由中央厨房加工之后，被外包的冷链运输公司配送到各个门店。而丸滑类虽要现场手打，但比起烹饪厨师来说，制作工艺也相对简单易标准化。

    由于原辅材料可以集中规模采购，主要菜品全部可以通过中央厨房实现配制标准化，而到各门店基本上是成品或半成品，这对菜品质量也实现了有效的控制。此外，豆捞坊租用冷库公司和实行第三方物流外包，将存储、运输、原材料的成本降到了整体供应链管理成本的15%以内。

    谈到与呷哺呷哺、海底捞各自经营的特色差异，李舸认为，快餐式火锅讲究的是方便，而客单价偏低的定位对火锅料的要求大多落在干净卫生上，但对于豆捞坊而言，由于火锅层次抬升，对食材的品质保障则提出更多的要求。

    因此，尽管李舸向记者透露豆捞坊的净利润水平在火锅业内算是xx，但豆捞坊的扩张速度并不快。当时豆捞坊北上北京，也是2007年1月的事情。豆捞坊在创立5年之后才开始在北京西单大悦城开出北京的{dy}家店。

    “伤其十指，不如断其一指，”李舸曾对媒体表示，宁肯暂时放弃北京市场，让豆捞坊专注于成为上海火锅的{dy}品牌，也不愿意匆忙进入新市场而导致资源的分散。“重点在于你在消费者心目中的地位，是否足够地获得差异化的{lx1}地位、是否有相比同类品牌更{zy1}的消费体验，{zh1}决胜的关键在于单店的质量而不xx是数量和速度。”

    至于试水南京，李舸则是想通过这家二线城市{wy}的豆捞坊，来试验它的商业模式在二线城市是否仍然通行无阻。“我们的发展一直是偏保守的，毕竟豆捞坊的消费群体更在意消费体验、消费的价值，一旦因为快速扩张而损失了品牌的美誉度，那反而得不偿失了。”

    然而，目前豆捞坊的模仿者数不胜数，甚至有媒体报道了豆捞坊“xx”者。在看到豆捞坊模式的成功得到市场印证的时候，扩张的快与慢之间的矛盾，恐怕还是困扰豆捞坊的一个难题。