其中，大力进行信息化建设、引进国际先进的管理软件ERP/CRM等进行管理，不仅是一条公认的提高管理效率的有效手段，同时也是迎接新经济挑战的必要技术基础。然而，良好的开端是成功的一半，面对市场上各种信息化解决方案，知识和经验都较为缺乏的企业，往往会觉得如同雾里看花，不知所从或者草草决定，从而大大影响信息化项目的实施效果。很多企业就是因为前期选型工作的失误而导致ERP项目实施的失败。针对这一问题，笔者根据自己在企业中对ERP软件选型的经验，讨论一下企业，尤其是中小型民营企业在ERP选型的过程中应该着重考虑的一些因素。

　　1、中国ERP市场概况

　　在选择产品之前，首先应该了解一下市场的总体状况，从而可以根据自己的需求缩小选择范围。目前国内的ERP产品市场可以从大体上分为xx市场与低端市场，即大型ERP产品市场与中小型ERP产品市场。xx市场基本被一些{sjj}的软件所占据，即xx的“JPOBS”集团（J.D.EDWARDS，PEOPLESOFT，ORACLE，BAAN，SAP）。低端市场则呈现国内软件与国外软件势均力敌的局面。国内知名的主要有：开思、金蝶、用友、利玛、天心、金思维等；国外则有QAD，FOURTHSHIFT，SYMIX，SCALA、MACOLA、MRP9000、LILLY等。值得注意的是，国内软件并没有严格区分出高低端的代表，而国际大型软件由于xx市场的饱和，纷纷向中小型市场转移，特别是在价格上体现出了很高的弹性。但一般来说，大型软件中存在着很多超出中小型企业实际管理需求的过分复杂的操作流程，对企业资源基础的要求较高，实施难度和风险都较高，所以选择时必须慎重考虑。

　　2、ERP项目定位

　　在ERP项目立项之时，一定要对项目作一个明确和准确的定位，实践证明，一个正确的定位对项目选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响到项目的实施效果。定位主要围绕“是管理项目还是IT项目”这一问题展开。这是关于ERP项目的本质性认识问题。笔者认为，ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及到企业管理的方方面面，需要对企业传统管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以企业管理系统的再思考和不断完善为主线，而不是将现有管理模式、业务流程、作业方式甚至习惯的计算机实现为主线。

　　3、产品选型

　　在正式选型之前，应该对企业自身的需求有个大致的了解，即评估一下自身的实施基础，再确定出选择的方向，如：大型系统还是中小型系统？国外产品还是国内产品等。以下笔者根据自己的经验做一个参考建议。一般来说，中小型企业，如果不是在管理上已经形成固定模式的话，应仍以中小型软件为主要考虑对象。对于仍处于起步阶段的或者希望通过ERP改进企业管理的企业来说，如果业务重点在生产、计划方面，国外的中小型软件相对比较成熟，并且大多也提供二次开发平台和各种接口以供扩展需要;如果业务重点在进、销、存和财务总帐方面，则国内软件已经具备能力，且国内软件具有本土化和易于维护的优点，不失为一种较佳的选择。

　　在选择方向确定后，就可以着手与提供相应产品的供应商们进行广泛的接触，对其提供的软件产品和服务进行评价。软件产品评价的标准主要有：

　　软件产品的功能，即产品是否能满足企业管理上的需求、满足到那种程度，对于部分特殊的需求，是否有针对性的解决方案；

　　软件产品的成熟程度。可以考察公司的发展历史、拥有的客户数量，在可能的情况下测试一下供应商提供的演示版。在特定的阶段{zh0}到达供应商以前客户的工作现场实地考察一下，了解其实施的背景、基础、过程、遇到的问题以及目前的运行状况、适用性及稳定性等情况；

　　产品的可扩展性。软件的扩展性体现在三个方面：1、灵活、完整的解决方案，企业可以根据自己的需要分阶段、循序渐进地选择从简单生产到复杂生产的控制系统；2、集成化的企业级综合解决方案，在采用现有解决方案的基础上，企业可很容易的扩展到电子商务、办公自动化、客户关系管理、供应链管理等系统的综合应用，并且所有这些解决方案都是无缝集成的；3、二次开发平台，在项目实施和运行的过程中，可随时把自己的各种独特应用增加到系统中去，使用简便，易维护，并且没有系统升级等的后顾之忧，能否提供稳定可靠的二次开发能力是ERP项目导入成功与否的关键因素之一；

　　系统的人性化程度。如视窗操作，图形化的功能界面（如：图形化流程定义、权限设置、物料清单、报表查询系统等），与桌面主要应用系统的集成（如Office套件、outlook/exchange等邮件系统的集成等），方便的界面和菜单设计功能，工作流的操作界面等，使操作简单、直观、易学。

　　对软件服务商的评价主要包括：

　　软件服务商的顾问实施力量。作一个管理项目，实施顾问的管理背景和合理的知识结构、丰富的项目经验非常重要。企业实施顾问应具备企业一线管理的经验，对企业的业务和管理运作非常熟悉，有过在国际大公司任职的经历以及多年的ERP项目实施经验等。而不是以IT背景人员作为实施的主力；

　　软件服务商的行业经验。供应商目前实施的客户中与本公司生产和业务管理以及实施基础等方面是否有相似的类型，这可以为项目导入上的成功提供强有力的支持。

　　服务商的合作态度和合作诚意。ERP项目的引进和导入，公司和服务商之间的合作是非常重要。服务商是否以积极有效、务实和负责任的态度与本公司进行合作，是否对本公司的需求做出最为及时的响应，是否本着务实、可行的精神提出有关解决方案，并做出合理建议，是否在项目实施过程中能够给予及时的支持与配合等等。

　　科学、系统的实施方法论指导。服务商是否能够提供完整的实施方法论体系，作为双方项目导入和实施工作的指导。好的系统必须要在科学的方法论体系的指导下实施才有可能取得真正的成功。

　　系统实施的文档体系。系统的文档建立和保存是保证整个项目成功实施效果的重要环节。通过科学严密的文档控制系统，不仅可以很好保证实施效果，而且即使公司出现人员调整，通过有关实施文档纪录，新员工也可很快熟悉有关业务操作流程，降低人员培训成本和系统运行的风险。在项目实施的过程中，供应商是否有能力协助企业编制物料编码系统、会计科目、产品配方表等技术文档，以及各种严密的实施过程控制文档（如细化的项目实施计划、实施服务授权书、实施服务意见反馈调查表、阶段性的实施服务报告等），细化的岗位业务操作流程和流程图、业务改进报告等。

　　4、企业选型普遍误区

　　{zh1}，想列举一些在企业选型过程中普遍存在的误区作为总结。这些情况主要有：

　　对自身的需求与基础缺乏认识，盲目上马，目标不明确；

　　选型工作以IT部门为主导，计算机技术人员为骨干，业务部门漠不关心，高层领导迟迟不表态、不参与；

　　在制定选型标准时，以技术性代替业务/功能性；

　　对ERP项目的实施抱以过高期望、规划过于全面而脱离实际。

　　总而言之，ERP项目实施的关键在于企业要有较为明确的实施目标以及远景规划，从管理工作及项目型工程的角度来组织，而不是简单的软件采购行为。当然，以笔者的实践经验来看，对于国内大多数中小型民营企业来说，由于资源、经验乃至认识的不足，要做到一步到位绝非易事，但起码从企业高层给予足够的重视与支持，这是ERP项目成功实施的最基本要求。