在中国获得超乎寻常发展的情况下，作为产业链中重要环节的代理商群体从根本上仍没有得到应有的重视。虽然从1999年以来的新的行业高速增长周期中，相当多的代理商迅速地得到积累和壮大。但是代理商积累的速度总体上仍赶不上制造商的积累速度，不均衡的地位依然没有改变。打破这种不均衡地位的关键是构建代理商战略资源配置模型，让代理商的发展速度远超制造商，最终达到相对的平衡。

一、前言

作为全球{zd0}的和建筑机械生产商，卡特彼勒最值得称道的地方不是它的规模，而是遍布全球高效率的代理系统。中国工程机械协会名誉理事长杨红旗先生认为：“与代理商协同发展，是卡特彼勒取得竞争优势的关键所在。”

改革开放以来，随着中国经济的持续发展以及基础建设投入力度的不断加大，中国工程机械市场呈现出迅猛发展的良好态势。随着市场蛋糕的做大以及用户群体的变化，中国制造商原有的直销模式显示出了鞭长莫及、效率低下和成本高涨的缺点，这给作为舶来品的代理制提供了成长的沃土，中国工程机械代理商作为制造商与最终用户之间的纽带和桥梁，在这种沃土和外资企业中国化代理制营销模式的推波助澜下，迅猛发展起来，成为中国工程机械企业或石化企业不可或缺的重要组成部门。

本文从中国工程机械代理商的历史发展过程、国外代理制发展的情况、近几年特别是金融危机下中国工程机械代理商的发展情况及代理商未来的发展进行了探讨。

二、中国工程机械代理商发展过程综述

探讨中国工程机械代理商的发展历程，有必要追溯中国分销体系的历史变革，这样才能更清晰地看到代理制在中国的发展状况。图1显示了中国工程机械分销体系演变历程，这一历程可以概括成三个阶段。

{dy}阶段：高度计划的分配流通阶段（1978年以前）

1978年以前，中国分销体系基本上走计划经济的路线，一部分通过国家统筹调拨，一部分通过制造商厂家直销，工程机械产品的进出口主要由中国机械进出口公司和中国机械设备进出口公司等大的国营进出口公司或者贸易公司来完成。

第二阶段：经济体制转轨时的混合阶段（1979年至20世纪90年代初）

20世纪80年代后期开始，随着民营及私营经济的开始发展，国内工程机械用户群体发生了变化，除国营施工企业外，个体和私人用户开始出现。国内制造商主要采用直销或者直销与代销相结合的方式销售自己的产品。除了大的国营进出口公司从事的进出口外，有实力的制造商相继取得了自营进出口权，建立了自己的进出口公司；与此同时，一些外资制造商在亚太地区的销售总部相继在中国建立办事处或分公司，指定在华的总代理或{dj2}代理，开展在华的销售及服务工作。

第三阶段：市场经济体制下多种分销模式的并存阶段（1995年至今）

1995年至今，国营、民营及私营代理商有了很大的发展；同时，一些外资代理商也开始进入中国市场，这些外资企业的代理商在原来的基础上发展了相对规范的代理制，主要表现为明确区域、明确责任和明确功能，这三“明确”之后，区域{dj2}代理便成为外资品牌的主要模式；而国内制造企业基本上还是一种混合模式，同一企业在不同地区、不同产品上往往采取不同的销售模式，有的地区是{dj2}代理，而有的地区同时存在着好几家代理商；在这个阶段也存在由制造商和代理商共同出资的代理公司，实现了“一体化”模式；另外还存在一些制造商（例如美国的卡特彼勒公司）或代理商成立的租赁公司，实现了厂商租赁。

代理制是一种独特的销售组织形式、它是指制造商委托独立的代理商销售其产品的一种制度安排。一般来讲，代理关系是一种长期稳定的合同关系，代理商与制造商签订合同，在指定的区域销售制造商的产品，代理商不得销售与所代理的产品有竞争关系的产品，也无权制定销售政策，如价格、折扣、信贷等，也不拥有所销售产品的所有权，它靠制造商按销售额百分比支付给他的佣金来维持运作和获取利润。因此代理商成功的关键在于对其销售效率和管理成本的有效控制。

代理制是现代市场营销的精髓，它伴随世界的发展已有近80年的历史，但代理制在中国的发展还不到20年。国际上一些xxxx进入中国，不但带来了先进的技术，同时也带来了先进的营销模式，代理制即是其中的一种，尽管代理制在国外已有几十年的历史，但是目前在中国尚是一种新鲜事物。因此对于中国代理商而言，既要学习国外国际的先进经验，又要结合中国的国情找出一套适合中国的工程机械代理模式。

作为目前中国分销体系中最常用营销模式——代理制，在中国有它特殊的发展轨迹。中国工程机械代理商的发展经历了诞生期（20世纪90年代初）、成长期（90年代）和近几年的“井喷”式快速发展期。目前，代理商的发展已步入平稳发展阶段，并呈现出如下鲜明的特点。

1. 国内外xxxx制造商基本实现了区域销售代理模式，并完成了代理商销售网络的布局

外资品牌、国内xxxx的制造商都建立了自己的代理商销售网络，他们通过代理商完成市场销售的最终环节。各个品牌产品制造商基本上是直接面对多个代理商，很少采用一个总代理、几个分销商的台阶模式。

2. 区域代理商的销售网点实现了细分，并呈现沿

海发达地区分布密度高而西部密度低的特点各地区市场已被不同的代理商瓜分。省会或中心城市、地级市、矿产资源集中区、工程建设集中区等，都有代理不同品牌产品的众多代理商。其销售网点的分布密度在沿海经济发达地区比较大，达到甚至超过国外（如日本、西欧等地）水平，而在西部地区销售网点密度较小。

3. 代理商与制造商关系处于相对稳定时期

代理商与制造商的关系处于相对稳定时期。经过多年市场风雨的洗礼和既合作又斗争的艰难磨合，目前多数代理商与制造商的关系相对稳定。制造商们已经基本上完成了代理商网点建设，正处于培育扶持大型重点代理商阶段。个别制造商开始对一些特大型代理商采取

限制、分化措施，以防止其被代理商所控制。

三、国内外工程机械代理商情况分析

中国代理制在其短短的不到20年的成长历程中逐步得到完善，在短短的不到20年的时间走完了国外代理制近百年的历程，无论是中国工程机械的制造商还是代理商来说都应该以此为骄傲。但在骄傲之余，我们更应该看到，中外代理商存在的巨大的差距，这种差距不仅体现在发展的历史、规模、实力和管理能力等，更体现在企业的品牌建设上。下面表1、表2和表3分别列举出了中外代理商存在的巨大差距。

从上表可以看出，世界发达国家的代理商和我国的代理商之间，无论在厂商关系、服务意识、管理还是合作等方面的差距是很大的。通过比较，我们认为中国目前的代理商与国外成熟的市场体系下的代理商{zd0}的差距体现在以下五个方面。

首先是企业的知名度。国外代理公司是品牌的搭载平台，代理商注重自己的品牌建设，在自己创建的平台上搭载其他品牌的产品，以自身的知名度获得信誉、获得市场。

第二个差距在于企业的实力。这其中的关键是企业的自有资金和资本。资金是掌握企业命运的东西。国内80%的代理商日常的流动资金靠制造商提供，而国外代理商的做法是买断经营，例如按年买断或按季买断，代理商拥有相当的自有资金，是自己的主人。而国内代理商因资本和资金不足，只能附属于制造商。另外，企业实力上的差距还体现在盈利能力上。国外代理商是以毛利润、净利润、资金周转率等盈利指标来衡量企业的运营质量，而国内代理商却是以市场占有率、员工人数和增长率来衡量企业的运营状况，并非以盈利能力来衡量。

第三个差距在企业的管理能力上。比如营销网点的管理、信息化的程度、决策执行能力等。

第四个差距是代理产品结构的差别。国内大多数代理商只代理一个产品，或者说一个产品的业务比重大。而国外代理商的平台上搭载的产品非常多，但是同一类型产品只代理一种品牌，产品之间相互关联。比如，代理挖掘机的同时，也代理装载机、推土机等土石方机械。这是目前国内代理商正在努力发展的方向。另一方面国外代理商代理的产品都至少要跨越一个相关行业，比如日立公司意大利的代理商，同时还做农机产品代理；日立法国的代理商还代理雷诺汽车；日立荷兰的代理商同时也代理灌溉设备。这些都是邻近行业，这样的产品结构可以减少市场波动对代理商的影响。

第五个差距在产业链上的延伸上。在国外，代理商除提供整机销售、维修服务和配件供应外，逐步开展租赁及二手设备的后市场服务。据调查，一台工程机械产品从经营到报废时，它的经营额超过这台设备产品价格的10倍以上，可见代理商的市场空间。代理商只有向上下游延伸才能实现服务增值。

除此之外，目前国内代理商的稳定性还不够，这与中国市场的具体情况有关。只有稳定的人员、稳定的业务范围、稳定的经营环境才能为代理商的资本积累和产业链的延伸创造条件。

四、中国代理商近期的发展

自美国金融危机爆发以来的2008年第四季度到2009年的现在，中国面临了自1998年以来宏观经济运行最为困难的一年。人民币升值、沿海地区部分中小企业破产、股票市场与房地产市场的剧烈动荡等相继发生，这些从不同方面凸显出我国经济正面临着严峻挑战以及产业结构急需调整等问题。与钢铁、建筑等产业息息相关的自然也受到了冲击。在金融危机的影响下，在国内许多中小企业因严峻的经济形势纷纷倒闭的情况下，工程机械代理商需要重新审视自己在新形势下所面临的机遇与挑战。对于工程机械制造商来说，自2008年下半年以来的时光是极不平静的，而对于工程机械代理商而言来自各方的压力则更大。这不仅是急剧变化、不宽松的外部环境在考验中国工程机械代理商，中国工程机械代理商发展阶段所面临的组织转型才是目前代理商所面临的{zd0}挑战，及时调整盈利模式、引发变革创新以及加强自身的管理就显得尤为重要。

引用曾祥老师在“代理商营销能力提升”中总结的现阶段不同规模的中国工程机械代理商的管理特点，如表4所示。

从表4可以看出不同规模的中国代理商的管理特点，企业战略、组织结构和管理体系。从另一个角度来说，这是企业在经历生存期、生长期、成熟期和衰退期4个不同阶段必须面临的外部环境和内部管理的挑战。在代理商的创业阶段，管理者面临的是如何寻找合适的产品品牌，找资金，吸引人才(甚至采用到竞争对手“挖墙角”的方式)，快速地进行拓展市场空间。在此阶段代理商重点关注的是销售台量和现金流的问题。当代理商渡过生存期进入成长期时，代理商内部开始出现内部流程混乱，市场反应速度慢等问题，于是重视组织结构建设和关注管理系统的完善是代理商重点关注的问题；同时外部环境由于行业发展的增速放缓，竞争日趋白热化，制造商对市场占有率和销售回款要求愈来愈高，代理商也感受到了前所未有的压力。不能适应的代理商逐渐开始势弱，直接进入了企业衰退期，逐渐地从制造商的渠道中消失。适应外部环境并及时内部调整的代理商通过整合渠道并购同样而越来越壮大，逐渐成为独霸一方的“大代理商”。

另外，通过上面国内外代理商的差距分析可以看出，国内工程机械代理商与国外的代理商相比，{zd0}的差距就是国内代理商的赢利模式过于单一。其主要的营业收入还是依赖于传统的整机销售。其他利润的获得，比如配件供应，也是单纯地从工程机械制造商处购买，加价之后再供给客户，售后服务方面，保修期内只要按照制造商的服务政策规定，对客户进行定期点检和维修服务，制造商就会提供维修费、点检费及配件供应，超过保修期之后的维修服务，也只是收起配件费和工时费。并不像国外工程机械代理商一样根据客户的不同需求，提供不同的服务，也不像国外代理商一样可以把利润来源拓展到服务的提供、配件的销售、租赁和二手设备的以旧换新。国内这种单一的赢利模式在市场快速成长期时会没有太多问题，但市场趋于饱和或发生速度趋于平稳，甚至像现在金融危机影响下的市场低迷期，只依赖于整机销售的代理商是很难过冬的。因此代理商唯有进行赢利模式的创新才能在激烈市场竞争中抢占一席之地。

五、中国代理商未来发展的探讨

俗语说得好：“行百里路半九十”。不管是面临复杂多变的经济环境，还是在激烈的市场竞争面前，中国工程机械代理商在新形势下，挑战和机遇并存，对于大部分企业而言，金融危机将是转型的良机，及时调整发展思路是必然的选择。

在中国工程机械行业获得超乎寻常发展的情况下，作为产业链中重要环节的代理商群体从根本上仍没有得到应有的重视。相反，人们一直把目光集中在制造商群体当中。长期以来，在代理商和制造商的博弈中，代理商始终处于劣势，属于“弱势群体”。虽然在从1999年以来的新的行业高速增长周期中，相当多的代理商迅速地得到积累和壮大。但是代理商积累的速度总体上仍赶不上制造商的积累速度，不均衡的地位依然保持。打破这种不均衡地位的关键是构建代理商战略资源配置模型，让代理商的发展速度远超制造商，最终达到相对的平衡。

代理商如何通过自身努力来改变这种局面，让这种平衡的地位出现呢？构建一个符合中国市场发展规律的代理商的战略思维模式很重要，若这一战略思维模式获得有效实践，将最终实现代理商地位的根本性的扭转。（见图2）

本模型图把代理商应该支配的战略资源进行分类：一是内部资源，包括经营者智慧、员工的人力资本、公司文化和资产等；二是外部资源，包括市场资源、制造商资源、关联领域资源、金融资源、外脑资源和公共关系资源等。

本模型所倡导的最本质的战略思想是制造商和代理商真正实现双赢和共同发展。

针对不同的资源配置，本模型提出不同的指导思想。

1．市场资源配置的指导思想

选择（争夺）与代理商能力成长相匹配的{dj2}代理区域。这里要强调3点：首先，必须是以{dj2}总代理权为选择目标（即使目前不能获得，也必须设法在2年内获得），否则无法保证代理商获得合理的利润分配；其次区域大小必须适度，太小会感觉到英雄无用武之地，太大则有可能对市场失去控制，最终损害制造商利益，不能双赢；{zh1}要做到服务制胜和网点健全。

2. 制造商资源配置的指导思想

想方设法争取优秀制造商的区域{dj2}代理权。优秀制造商的基本标志：拥有优质优价的产品重视服务，崇尚双赢的区域{dj2}总代理制。业内都有这样的共识，只做单一种类产品的代理（比如只做的代理）不是{zy}的选择，相反做多种类产品代理可以获得边际收益递增的效果。根据我国的国情，采用多品牌多种类的产品组合策略将是一个不错的选择。但是，本模型强调每个种类产品只能选择一个品牌。  

3. 关联领城资源配置的指导思想

在上述两种资源获得有效配置的前提下，如果对上述资源无法做出更多的扩张选择，而在代理商现有的能力或未来的成长均有较大空间的情况下，坚决进入关联领域。由于受制造商规范市场的限制，代理商的地盘扩张总是有限度的，而制造商资源的选择将相对稳定下来。奉行双赢的理性代理商不应在地盘方面与所依附的制造商或代理同品牌的其他区域的代理商发生过激冲突。为了释放富余和与日俱增的能力代理商选择进入关联领域是最明智的决策。比如做汽车代理（包括商用卡车和轿车）。

4. 金融资源配置的指导思想

以代理商的信用发挥财务杠杆的作用，以较少的自有资金撬动较多的金融市场资金，从而获得扩大经营规模和提高净资产收益率的效果。

5. 外脑资源配置的指导思想

让他人的智慧冲击你的大脑，拓展你的思路，使你连续不断地改善你的固定的、单向的思维模式，提高你的创新精神和创新能力。“三人行，必有我师”，必须让你、你的员工和你的企业成为真正学习型的人和组织。

6. 公共关系资源配置的指导思想

代理商在合法经营的前提下，树立一定的社会资任感。同时寻求政府的支持与保护及公众的理解和尊重。把企业比作舟，则公共关系资源是水，水能载舟，亦能覆舟。   

从上述说明不难看出，模型当中最重要的资源是内部资源，而内部资源中最重要的资源是经营者的智慧。在不同的时期，内部资源所释放的能量是不同的。一般随时间的推移而增长，但不同的代理商成长的速度差异很大。而代理商所要配置的外部资源的总和必须与自身内部资源所释放的能力相适应。假如所配置外部资源的总和相对较小则会造成资源浪费，相对较大则力不从心，甚至造成混乱、失控和大伤元气。

代理商资源配置战略的核心问题是：如何让你的能力与时俱进，超越你的过去，超越你的竞争对手，超越制造商。这当中最关键的是经营者智慧的成长和超越，你必须设法每天都在进步（通过总结、学习和思考），对市场的预测比别人敏锐，决策比别人精准，失误比别人少，反应比别人快等等。然后再用你的智慧去挖掘、带动和激励员工的成长，再由员工去配置外部的资源。简单地讲，员工所释放的能量就是一根有力的杠杆，你个人的智慧就是杠杆的支点，有多长的杠杆，有多强的支点，就能撬动多重的资源。

六、后记

作为全球{zd0}的工程机械和建筑机械生产商，卡特彼勒最值得称道的地方不是它的规模，而是遍布全球高效率的代理系统。中国工程机械协会名誉理事长杨红旗先生认为：“与代理商协同发展，这是卡特彼勒取得竞争优势的关键所在。”

卡特彼勒这家成立于1925年，蓬勃发展于第二次世界大战的工程机械大鳄，一直保持着行业{dy}的位置，它的年营业额（2008年销售额318.04亿美元）比我国工程机械行业的总销售额还要多。在过去的85年时间内，卡特彼勒公司逐步发展到今天业务遍布全球六大区域，40多个国家，并拥有300多个分支机构，全球员工接近万人的大型跨国公司。有效支撑卡特彼勒公司快速成长的一个很重要的资源是覆盖全球，拥有超过11.5万人，有220家独立代理商组成的全球代理商网络，它有效地架起了公司与顾客之间一座坚实的桥梁，为卡特彼勒遍布世界各地的用户提供各种卡特彼勒产品、服务和技术支持。

卡特彼勒同代理商独立并牢固的关系可以追溯到卡特彼勒成立之时，1926年卡特彼勒出版了一本代理商手册，书中描述了为数有限，但不断增长的代理商网络，书名为《跨越{zy1}》，该书描述卡特彼勒与代理商的关系是建立在相互尊重、共同成功、团队协作和精益服务的基础之上。85年过去了，如今这种原则依然是卡特彼勒在世界任何地方与代理商、用户、供应商以及其他合作伙伴的准则。

卡特彼勒在推行代理制的过程中，始终和代理商站在同一条战线上。虽然价值链有上下游之分，制造商是上游，代理商是下游，但在卡特彼勒和代理商之间是平等的，他们有着共同的出发点——共同服务好卡特彼勒用户。

当然卡特彼勒选择代理商的标准非常严格，一般是当地中小型企业，具有相当的经济基础，所有经销的卡特彼勒产品必须都是买断的，同时要求代理商还要有大量的配件库存，配件库存一般要有2亿元左右，同时要求代理商服务半径不超过100公里，任何代理区域的卡特彼勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。

卡特彼勒给予代理商的是广阔的市场区域，随时为代理商员工提供免费培训服务，包括如何制定企业计划，如何预测市场，如果管理电子信息系统，如何从事营销和广告活动等；同时和代理商共担风险，以其{zy1}的管理能力和应对风险的经验，带领代理商克服一次又一次的经济危机，帮助代理商由优秀走向{zy1}。除了提供产品和零部件外，卡特彼勒还帮助代理商向用户提供分期付款等信用，同时在存货管理和控制、、设备维护工作程序等方面给予代理商以支持。尤其值得一提的是卡特彼勒库存全球电子联络系统，将代理商、公司总部、公司的供应商和仓库连接起来，不仅有利于零部件的库存分享，而且还可以对卖出的产品进行远距离监控，了解设备的运行情况。可以说，在全球，在中国，卡特彼勒与其代理商的这种合作关系可以称为工程机械行业代理制中最规范的摹本。中国工程机械制造商和代理商都应该从中悟到并学习点东西。