一、制造企业转型面临的问题

　　过去做ERP软件系统推广的时候，基本上从制造企业如何应用ERP系统获得收益增大，倍速扩张，如何提升交付能力获得更多利润-这样几个方面分析。管理层听后都认为很有道理，很实际，而一旦谈到要实施ERP的时候，常常是左顾右盼、疑虑重重，去参观案例了有的就有了信心，有的非要看见同行的案例才肯上，常常这样讲：这个是别的行业的案例跟我们没有什么关系，能不能看到我们行业的案例……一些企业来一句：听说ERP项目大部分是失败的，也缺乏兴趣了解其真实原因。对于看不透的东西，别人不做，自己不敢做，也不愿意深入了解或做一定程度的尝试，更多的客户喜欢比ERP产品细节。“软件的功能恰恰是别人运营模式的堆积”自己的经验或创新思路如果系统中没有也可以考虑加进去，甚至聘请高手重新设计，做好了这就是和别人的差异，“差异化竞争”才值钱。没有创新，缺乏创新，没有本质上的差异竞争，不敢尝试新鲜事物，不深刻反思探索过程中成败得失的根由，这是制造企业普遍存在的通病。

　　DELL供应链创造了PC领域的神话，这个故事已经流传十多年了，供应链竞争趋势通过咨询界和ERP界给无数制造企业洗了很多次脑，可是这样一个先进模式在中国成功应用的中国企业却依旧很少。依照目前制造企业管理层的普遍思想观念来看：大部分人对新事物的接受和消化的过程太漫长和太遥远，这怎能赶上时代前进的步伐？

　　无形的东西往往比有形的更重要。无形的东西就是能够赶上潮流、超越潮流的思想观念。

　　老子有句名言：万物生于有，有生于无;道生一、一生二、二生三、三生万物。这个道指得就是自然发展的规律，拿我们现代商业社会讲就是商业规律、绿色消费趋势、互联网趋势……世界是平的大趋势。《世界是平的》这部经典著作4年前就出版了，有多少制造业的老板读过？有多少制造业的经理看过？他们反思过自己工厂的商业模式吗？意识到多年以前印度等国家的制造成本就比中国低吗？很可惜的是中国老祖宗的智慧都被外国人学去了，而且发挥的淋漓尽致，并且反过来制衡我们。所以中国是全球钢材、铁矿{zd0}的买家，但是定价权不在我们手里，中国是制造大国说白了就是给老外“扛长工”，制造获得的利润远不及运作贸易或品牌的利润大。因此制造业转型首先是管理层思想观念上的突破。不要认为你不了解、看不见的东西就不重要，是理论的或别人的对自己没有实用价值。不断更新知识、更新观念跟上潮流，乃至预测未来趋势是当务之急。对于2010年制造业有一个很大的趋势就是绿色产业崛起的趋势，模具网CEO、中国国际经济发展研究中心行业特邀研究员罗百辉接受《中国金属与机械》记者采访时表示模具装备业要抓住低碳与绿色潮流机遇。赶上潮流才能保住现在，把握趋势才能赢得未来!

　　制造企业规模有大、中、小，大型企业中已经上市的抗风险能力要强一些，而那些缺乏融资渠道的企业经营难度大，出口下滑大中型制造企业最难受，比小的缺乏成本优势，灵活度差。一提小工厂，他们就叹气：比起哪些不正规的“小作坊”竞争难啊，他们很多地方不规范、成本低，价格打不过他们，转型他们也容易。其实根本的原因是包袱太重。制造企业厂房、设备折旧成本高，订单量多的时候效益好，订单量少工厂很容易亏损。因此固定资产往往成为包袱。出口下滑，这方面的问题更是雪上加霜。

　　而当投资机构评估一家企业是否值得投资时，有一个条件就是：轻资产。也就是固定资产不是很大的情况下，企业如何轻松上阵快速扩张。曾经去工厂交流，许多老板和高管常常得意地说：我们的设备多先进，欧洲进口的，几千万，上亿元买的。如果是上个世纪，这种话值得骄傲，那个时候中国的制造能力还未过剩，如果是近几年，再讲这话就是落伍了-重资产就是重包袱，意味着高度的风险和折旧成本，一旦环境突变“重资产”就从生产能力变成了将企业拖向巨额亏损的陷阱。

　　如何化解重资产包袱是摆在制造企业，特别是民营制造企业面前生死攸关的课题。而外包、租赁与转型服务是最常见的三个途径。几年前出口状况好的时候，订单如雪片一样多，许多工厂老板得意地说：我们接的订单都排到明年了。紧接着就是筹划盖新的车间、分厂，赚了钱，马上就投资建厂，于是前面的利润又吐出来了，生产能力迅速过剩。许多老板过去没有想过订单多了，一些工序、部件或产品拿出去让别人加工，盲目投资背上了沉重包袱。有的工厂有现成的厂房不去租，偏喜欢自己盖，负担则更重。少数聪明的老板就会慎重考虑扩大产能的风险，能外包出去的尽量外包，能租用的设施尽量租用，轻装上阵才是正途。如果是目前包袱太重了-分厂、车间很多，订单量又严重不足，一部分生产单元出租、出售或承包则是一条现实的道路。或是拿现有的生产资源与其他企业去联合、交换、整合，这也是一条路。

　　比较典型的例子是北汽福田，前身是“山东诸城市机动车辆制造厂”1994年1月该厂带着576万元的净资产并入北汽集团，之后改名“北汽摩公司诸城车辆厂”专做农用运输车。公司要做大但是“模具、产能”是问题，福田利用租赁的方式，与山东潍坊工模具总厂、北京怀柔植保机械厂合作，这三家企业净资产加起来有9252万元，之后又整合了常柴集团、武进柴油机厂、山东内燃机等其他企业出资的5160万元，合计14412万100个股东发起成立了北汽福田汽车股份有限公司，1996年9月福田股份形成了8万辆农用运输车生产能力，1997年市场占有率达12%居行业xx。北汽福田早期的业务整合都是依靠这些股东现成的生产线做资产入股，进行快速扩张。

　　还有一条现实的道路就是制造转型服务，IBM、苹果公司、利乐包装……业界普遍的看法是服务模式优于制造模式。中国乳品行业{zz0}钱的是谁？既不是蒙牛、伊利也不是光明乳液，而是利乐，利乐不仅仅是卖包装设备、包装耗材，更卖的是帮助中国乳品公司赚钱的服务。利乐低价出售甚至送设备的策略帮助中国乳品公司建厂，帮助制订市场营销计划、帮助建立销售渠道、终端，把{sjj}的零售方案给他们使用，它的服务造就了蒙牛狂奔的速度，更造就了三鹿火箭般的发展。中国乳品公司的飞速发展，产生大量的利乐耗材需求，一包牛奶，源奶成本0.3-0.4元，而利乐包装价格达到0.2-0.3元。做“帮助别人赚钱”的服务是服务的{zg}境界，做得客户多了，到了垄断市场操控价格的时候，就是大赢家。

　　制造企业将这两个包袱卸下了，就有了有利条件面对商业竞争。

　　制造业“价格血拼”了多年，许多领域已经没什么利润，比如去年走访了几个做电缆的工厂，产品毛利通常在3%左右，作为主要原料的铜价格一波动，利润就不好说了，很容易就出现亏损，因此电缆厂都在炒铜期货，盈亏都是赌。

　　二、制造企业转型创新商业模式

　　制造企业同质化竞争，最根本的问题不是我们的技术比人家落后，而是我们的商业模式太过落伍、太过雷同，如果商业模式没有差异，产品与技术上的差异是短暂的，早晚都会陷入“价格血拼”的局面。我们现在熟悉的操作系统图形用户界面的鼻祖是施乐，但却造就了苹果公司和微软公司，数码技术的鼻祖也是施乐……现代社会许多先进技术的发源地都来自施乐，在19年中仅从施乐的阿尔托研究中心脱离而新建的公司就有24家，其中9家IPO上市，他们之后的市值是施乐的数十倍，许多好项目因为商业模式问题，而被施乐公司“枪毙”或白送人。因此制造企业生存和发展最重要的任务是再造新的商业模式。

　　1、 认清趋势，对新事务保持足够的敏感，对新趋势保持足够的关注和警醒。产业、跨产业、消费、变革技术等方面深入分析大的趋势和潮流，而不能仅从狭隘的行业角度看，当柯达称霸胶卷行业老大后，这个行业走向衰退，被数码相机替代，而如今“数码相机”{zd0}的生产商是谁？既不是佳能也不是索尼，而是诺基亚，当手机的数码照相功能到数百万像素时，对原有的数码相机厂商就造成了巨大冲击。

　　2、 潮流是大方向，在这个前提下深入发掘客户隐形需求，精准定位产品市场，形成差异优势。霸王洗发液定位“育发防脱”与之前的去屑、柔顺不同，适应了健康消费趋势赢得发展，王老吉饮料定位“怕上火”同样适应了健康消费趋势，独特的产品一炮走红。真正有市场的产品最怕“老少皆宜”，一定要在适应趋势的基础上抓住客户的隐形需求(看得见的需求已经被别人满足了)，加以引导形成独特的优势。

　　3、 轻资产扩张，从供应链的视角进行跨领域或跨行业资源整合，或者重新设计自己的收益模式。整合就是自己不花什么现金，将别人的资源拿过来为我所用乃至为我所控制，不一定要完整的所有权，利乐控制了中国乳品业的上游资源，进而控制了耗材的定价权，获得高额利润。变通原有收益方式，设备产品可能不止是出售，也可以出租或租赁或入股，企业不能只赚一次钱，耗材、服务是“过路费”可以年年收、月月收，收益模式需要重新设计，乃至定义多元化收费方式。