?? 批发市场弥漫着各种饮料的气息，熙熙攘攘的街道预示着饮料旺季的即将到来。K公司刚在上月开过水头的定货会，各方面信息的显示定货会是极具成功的，2月份K公司全省业绩完成了2300万，仅F市就占了30%。批发的门店堆满了K品牌的饮料，以PET500ML的茶饮料居多。走访了十几家批发，销售T牌茶的客户不到一半，且库存量都很少。大多数客户抱怨T产品的价格乱，利润太低，产品流通速度慢，担心屯货太多资金无法迅速回转。做生意的人都清楚，利润需要两方面的保证，一个是产品的利润率，另一个是ROI（xxxx率）。客户的抱怨是可以理解的。这个批发市场集中着F市{zd0}的食饮批发客户，他们的问题具有一定的代表性，每天在这里流通着的产品难以计量。然而这些批发客户又是最难伺候的，业内有句话来调侃这个批发市场对厂家的影响：做是找死，不做是等死！很多食饮厂家是被这些大批牵着鼻子走，这个批发市场的经营状况成了诸多厂家在F市场表现的晴雨表。即使是T公司和K公司这样的xx，大批们也不见得会多买你的帐，对于他们来说有奶便是娘！

　　做到了批发市场的生意就等于做到了全F市场一半的生意！这样的诱惑力使得众多厂家涉足其间。批发市场的现状冲击着肖邦原先对F市场的判断，多年的销售经验让他对这个市场产生了一种强烈的欲望。诚如一位久经沙场的将军，面对比自己强大的敌人，让他作出的决定不是退却而是征服！

　　终端客户的问题

　　联丰超市原名叫吓弟食杂，经过几年的发展，从一个小小食杂店演变成今天有三家连锁的联丰超市。早在肖邦还是一名终端业务员时，这家店就被肖邦做成了VIP客户，联丰老板一直钦佩着这个敬业有着梦想的年轻人，肖邦的到访让联丰老板受宠若惊。

　　寒喧完后，肖邦认真查看了店内T公司产品的上架状况。货架上不规则摆放着不多的几瓶T牌茶，看不到最主打的绿茶。茶类的货架陈列竞品占据了2/3的位置，且陈列整齐有序。门口的两边立着可口、百事、娃哈哈和惠尔康的冰箱，肖邦试着在这些冰柜当中找到自己公司的产品，可翻了半天一瓶也寻未果。

　　联丰老板带着一丝愧疚对已是朋友的肖邦大吐他的苦水。这两年的确少卖T产品很多，原本是T公司VIP客户的他，由于T公司业务人员的频繁更换，加上业务员缺乏责任心，服务质量大大的降低，连一些最基本的配合都做不到，比如最早在肖邦手上投放的冰箱已经过了报废期，想让业务员更换一台新冰箱，业务员口口声声说没问题，结果一任接一任，始终没有把旧的换走。想投诉不知道找谁，打电话到经营部找主管，主管也在推拖这件事。{zh1}，联丰老板一气之下把冰箱当废品卖了。没有了冰箱，加上个大厂家各自为阵，T产品基本没机会进入他们的冰箱，所以销量非常有限，如今到了可卖可不卖的地步。另外，先前与T公司签定的端架协议到期后迟迟没有续签，{zh1}端架也被K公司签走了。

　　听完联丰老板的诉苦，肖邦反倒觉得愧对这位朋友般老客户。先前经营策略的失误，如骨牌效应一样，一系列的问题显露无疑。联丰的问题只是众多终端客户问题的缩影，更多和更大的问题正等着肖邦去收拾。

　　脆弱的团队

　　科技以人为本，营销犹为如此！再伟大的营销策略也是通过最基层的营销人员才得以实现。中国6000千万的营销人创造了世界上最广袤的市场，他们把世界500强中的400多家企业带到了中国。营销人很伟大，可又十分的渺小。铁打的营盘流水的兵，营销注定漂泊。

　　二月份经营部业务员的离职率达到了40%，剩下的人员几乎都做了岗位的调整。眼下虽然离职的人员得到补充，大多新进的业务人员并没有业务经验，有的甚至还没有做好要成为一名真正销售人员的准备。这还不是一支能征善战的队伍，单兵作战能力都非常有限，团队协同战力需要通过一定时间的磨练。孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。拿下F市场，宛如攻打一座城池，不仅需要足够的实力，更要有深谋和远虑。带领这样一支还如襁褓中的婴儿的团队，用高压政策定会使它夭折，这就注定了它的统帅不仅要是一位智勇双全的将军，同时也要是下属们的良师益友。

稳战破敌四法则

　　法则1:团队的建设。

　　夫主将之法，务揽英雄之心。赏禄有功，通志于众。肖邦深知市场行为一切以人为导向，攘外必先安内，当务之急就是建立起一支高效能动的战斗队伍。因而迅速展开以下动作。

　　1、建立团队核心。团队的骨干起了至关重要的引导作用。肖邦把业务人员分为五个小组，每组选取一名资历较老的业务员为组长。授与每位组长一定权利的同时，要求各组长有步骤性地教导组员，提升组员的各方面能力。另外建立起各小组英雄主义的亚文化，营造出一种小团队的精神，目的是培养每个成员的集体荣誉感和归属感。这样一来，几个骨干都被重视了，提高了他们的责任心，充分调动了骨干的积极性，大大帮助肖邦进行团队建设。

　　2、Y理论的管理。深入了解员工的需求，管理者可以通过满足员工爱好的需求、尊重的需求和自我实现的需求，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。面对大部分都是新人的销售团队，最基本和最重要的就是要帮助他们进行职业生涯规划，让他们找到留在企业的价值。肖邦不遗余力地整理出他在T公司六年的成长历程，并从总公司请来了xx讲师,用鲜活的案例给业务人员做了一次生动的职涯规划。下属们对这一次的培训触动很大，心态上都有了很大的转变，使得军心很大程度得到了稳定。当然纯粹的精神鼓动只能起到近期的效果，物质上的奖励必须跟进。肖邦向总公司申请了三个月的业绩目标打折计算奖金的要求。考虑到福州市场的实际情况，为了稳定人心，总公司也特批了此案。

　　《太公兵法》云：“夫用兵之要，在崇礼而重禄。礼崇则智士至，禄重则义士轻死……故，礼者士之所归，赏者士之所死。礼赏不倦，则士争死。“

　　3、正确的绩效评估。当一个小组或一个员工表现出色时，作为管理者应该通过正确的绩效评估给予适当的肯定和奖励，其目的在于激发员工的创造力和团队的合作精神。肖邦在经营部设定了评比制度，根据绩效表现每周每月评选出{zj0}销售之星和{zj0}优秀团队。通过对员工和小团队的考核，激发了成员的潜能，同时帮助部分成员找出绩效差的原因，从而使得团队整体的战斗力得到了很大的提升。

　　法则2:提升终端通路能见度，掌控有效点。

　　肖邦把F市划分为十个片区，分为ABC三个等级区。A级区是在市中心一带，那里有很旺的商圈，是茶饮料最能产量的地方；B级区主要划分在学区和工厂区，那的消费比较集中，单点的销量{jd1}是{zd0}的；C级区范围广，点数多且杂，销售人员不易按线路维护。

　　首先是对全市进行扫街式铺货，配合多花样赠品，用以吸引客户进货。一个月之内全市完成成交客户3000家。肖邦把目标分配到每人每组每天，每三天进行一次小总结，每周进行一次大总节。发现进度落后的个人和小组，总结会上进行原因分析，找出问题结症，并寻求有效解决方案，杜绝拖后腿的现象存在。果不其然，铺货进度得到很好的控制，整体的铺货点数在一个月内完成。T品牌茶能见度提升很快，K公司开始意识到T品牌的动作，紧跟着也开始相应的能见度的加强。

　　完成首轮铺货后，接着有针对性地对不同区域进行能见度的补强和有效点的掌控。A级区能见度要求在90%以上，B级区能见度要求在70%以上，C级区要求在60%以上。A级和B级区专人按时按线拜访客户，每个业务员每天拜访客户数不少于50家，做好生动化陈列,尤其是产品的入冰箱。一些旺点给予一定的陈列费用支持，签定陈列协议书，以保证陈列位置和陈列面不被竞品破坏。负责AB级区的业务员建立2条以上的样板街，能见度和陈列气势必须超过K公司。C级区域有专门的特攻队周期性进行车销，用以继续提升C级区的能见度和旧点的维护。

　　K公司明显感觉到T公司的凌厉攻势，无奈T公司势不可挡，K公司的反击产生不了多大的阻碍作用，T品牌的茶迅速在F市的大街小巷铺开。先前K公司业务人员习惯对客户摆谱，把不少客户得罪了，如今受T公司的威胁，不得不放低身段去拉拢客户，可又不见得有多少客户会买帐。肖邦抓住这个机会，要每个业务人员建立起自己所负责区域TOP50大客户的客情，做好各项服务，发挥个人魅力，让这些能产量的客户成为T公司的堡垒户。

　　通过业务人员对终端客户的频繁拜访和服务水平的提升,T公司在终端客户中建立了良好的品牌形象，加上配合终端客户灵活多样的促销手段，T牌茶逐步打开终端客户的大门，销量呈稳步增长的态势。

　　法则3:抓大批，做二批，货畅其流。

　　在中国这样复杂多变的市场环境中，即便是象沃尔玛这样的世界零售巨头，如果没有批发商的支撑，它在中国照样也玩不转。肖邦深知批发的重要性，从来就没敢说只靠终端可以为王，他认识到只有开启了批发的自然流通功能，产品才可以在市场上畅通无阻。要在批发渠道流通的产品必须满足了两个条件，一是产品必须是畅销的；二是产品利润分配是有序的。K牌茶饮料在F市是{jd1}的畅销品，但由于批发的利润没被保护好，反而被T公司找到了进攻批发的突破点。

　　批发街几个做饮料的大户几乎都成了K公司的分销商，他们几个的销量占了所有批发销量的一半。由于K公司没有协议约束，几个大批之间为了抢客户把K牌茶价格杀到了极点。城门失火，殃及池鱼。大批的杀价，使得其他批发商销售K牌茶的积极性受到了很大的影响。

　　终端被自己做到一定火侯，肖邦觉得应该是向批发进攻的时候了。首先，举办一场全市批发商联谊会。水头的定货会被K公司抢得了先机，K公司把批发商压了个钵满盆满。经过这两个多月的消化，批发商的库容已经正常化了。倘若T公司在此时同样来开个诸如水头之类的定货会，批发商一定不买你的账，时下是饮料销售旺季，各种饮料纷纷开市，批发商不会傻到把仓库用来只屯一个厂家的产品。所以肖邦让业务员事前告知批发商，这次的批发商联谊会只是纯粹的厂商沟通，外加一堂专业的批发商自我管理讲座课。

　　联谊会的举办是亟具成功的，邀请的200家批发有90%的到场率。肖邦在联谊会上检讨了T公司这两年在F市的市场策略失误，阐述了T公司调整后的今后市场经营方向，并向批发商保证，无论T公司生意做得如何，一定不会忘本，保护批发商的利益是厂家始终不渝的政策。

　　通过联谊会T公司向批发商开宗明义并打出了一张至关重要的信誉牌，给即将开始合作的批发商吃了颗定心丸。接着，肖邦对批发商的大小做出了两种不同销售策略。一是稳定大批的价格，以协议的形式，除了配合大批正常的批发通路促销外，设定月目标给予一定的返利。在二批方面，除了配合同样力度的促销外，另挑选50家门店较好且相对集中的批发进行挂横幅做堆箱，用以增强T牌茶在批发客户的销售气势。K公司专有的批发渠道开始被T公司占用。

　　用终端通路产生的销售力，带动了批发流通，配合利润的保证及各种促销手段的使用，T牌茶在批发渠道的流通力快速提升。

　　法则4，开展密集型的推广活动，提升品牌力。

　　T公司市场部今年的品牌策略是推广新品，原计划地面推广活动重点安排给新上市的花茶。肖邦认为，绿茶仍是今年重点成长的茶类产品，况且F市与竞品销量甚大，只要稍稍抢到K品牌的市场份额，对于F公司来说却是一个很大的成长。肖邦力排众议说服了茶类的PM（品牌经理），把原先F市推广花茶预算拨了大半用于绿茶的推广。

　　F市的步行街和西门街是全市最旺的商业街，历来是厂商做地面推广活动的{zj0}场所。今年饮料开市之初，就有不少厂家在这里初始锋芒。倒是K公司稳得住阵脚，进入四月份了还不见它有丝毫动静。后来肖邦从业内朋友得知，原来K公司迟迟没有推广动作，是被T公司近来的市场举措打乱了计划，同样是内部对第二季度的产品推广活动安排产生了分歧。

　　四月初，肖邦通过各种关系，与步行街和西门街的街道管委会签下了整个第二季度的T产品推广活动计划的协议。从四月份开始到六月结束，T公司分别在步行街和西门街，每个xx安排一场了以绿茶为主题的大型推广活动。在配合大型推广活动的同时，在一些学校点和商业旺点再辅以小型或中型的推广活动，每周不少于30个场次。 　　广而密的推广活动，为T茶的品牌建设起到了重要的作用。消费者对产品的频频接触，加深了消费者对T牌茶的认知度，拉动了消费者的购买力。T牌茶在消费者心中逐步建立起它的品牌地位。