与销售岗位应聘者进行面谈，我们常会有这样的困惑：此人很能说呀，不知道工作中是不是只说不做的人？而有的时候，却会觉得这人怎么这么木讷，从谈话来看不像做销售的呀，如果与客户打交道也是这样，那可就麻烦了。确实，在招聘面试中，我们经常面临着这样那样的困惑，譬如如何在能在短时间内比较准确地衡量一个应聘者的各项能力，以达到一个基本判断？在我们最常用的面试这个手段中，应该问哪些问题，主要面试哪些方面？提出怎样的问题，怎样发问？如何对那些“油条”或“面霸”有一个相对准确、客观的判断呢？

确实，古人就曾经说过，这世上千里马常有，而伯乐却不常有。其实要成为伯乐，最重要的是要练就一双慧眼，不仅能从简历中淘金，也能通过面谈等形式来评估应聘者的实力。如果说简历淘金是把好企业入门关的一个基本技能，而结构化行为事件访谈却是招聘经理与销售经理们最常使用的常规武器。

在实践中，结构化行为事件访谈与传统的面谈在形式上一样，都是通过与应聘者谈话的形式来收集相关信息，从而做出录用决定的招聘评估技术。但又不同于传统的面谈，从字面上看，首先是多了“结构化”，其次是多了“行为事件”这两个词。

1.“结构化””

结构化，顾名思义，就是使访谈的流程、访谈的内容、访谈的目标具备一定的结构。换句话也可称作是标准化，这指的是访谈的形式。结构化保证了访谈流程严密，具有标准化；谈话内容具体，具有客观性；针对目标明确，具有较高认同度等这些特点。

访谈流程严密，具有标准化的特点，具体来说，就是不管谁做面试主考官都应遵照一致的流程，从开场白，面试的展开深入，到面试的结束尽可能保证一致，以减少不同主考官的个人偏好、个人经验等对收集信息的影响。这种流程上的一致性，不同主考官要遵照，同一主考官面对不同应聘者也应遵守。从流程上对不同应聘者采用一致的形式，是保证整个招聘选拔过程和结果公正和获得较高认可的前提。

只有访谈过程的结构化，而没有访谈内容结构化，那过程的结构化就只是一个空壳。访谈内容结构化的体现就是统一的访谈问题清单。针对同一职位而设计开发的访谈问题清单应是一样的。现实中，我们很多主考官对那些经验丰富者能滔滔不绝谈上一两个小时都意犹未尽，而对那些菜鸟级的应聘者可能二三十分钟就打发了。如果这是私人间的聊天会晤，当然无可厚非，但是作为正式的招聘选拔，这样的访谈很显然是有失公允的。对不同的应聘者问同样的问题，能保证收集一致的信息以利于决策时的比较，从而有效避免受不同应聘者的经验影响。

2.“行为事件”

行为事件，指的是访谈内容的xx点。与传统面谈过程中海阔天空、无所不谈不同的是，结构化行为事件访谈xx的是应聘者在过去工作生活中的所作所为。在应聘者过去经验中，那些确实是发生在应聘者个人身上的完完整整的有来龙去脉的案例，是面试中我们应该xx并收集的重点。

举个简单例子来说，我们在面试销售人员时，经常会有应聘者会说，我是我们公司去年的销售{gj}。单纯看应聘者的这项业绩似乎很不错，但这个销售{gj}到底有多少分量呢？能说明该应聘者具备多少我们需要的能力呢？这就需要我们去刨根问底，要从其获得销售{gj}的来龙去脉问起。

“STAR”这个词很好地解释了行为事例来龙去脉的内容。构成“STAR”的四个字母，分别代表了行为事例的不同信息。

S是英文“situation”的首字母，意思是指应聘者当时所面临的情境，如接受任务时的行业状况，公司的销售目标与销售策略，所在区域的现状等。

T是“task”的首字母，指的是应聘者当时的岗位及职责，具体接受的某项任务要求。

A是“action”的首字母，指的是应聘者当时接受任务后采取的行动措施，如何为完成任务而推动行动措施。

R是“result”的首字母，意思是说应聘者当时采取的行动措施后达到了什么结果，任务完成到了什么地步。

只有在应聘者完整讲述了某件事情的前因即当时的背景、面临的任务，以及自己的行动和后果，我们才能说这些信息相当构成了一个完整的事件。依据这样的一个一个事件我们才能去进一步分析应聘者的相关能力素质。

一个完整的行为事件，首先必须包含一个完备的STAR信息。STAR的任何一个部分缺失，这个行为事件都是不完整的，我们就要想办法弥补上缺失的信息。

一个完整的行为事件，其次它还应是发生在应聘者本人身上的。我们的传统文化中，强调集体主义和团队精神，所以很多应聘者都会讲述自己所在团队的辉煌业绩，可这不是我们所想要的，毕竟我们只是在招聘选拔某个人而不是招聘选拔整个团队。还有的人，因为求职心切，所以会想法设法把团队中其他成员所做的事情说成是自己所做的事情。这两种情况下所提供的信息都不是我们所想要的，我们想要的是应聘者本人到底在其讲述的事件中担任什么角色，承担什么任务，采取了什么措施，做了什么事，其所采取的措施{zh1}达成了什么结果。

一个完整的行为事件，还应是确实已经发生的。我们很多销售经理们在招聘的时候，都喜欢问应聘者，如果你做了某区域的区域经理之后，你会怎么做。应聘者通常都会滔滔不绝，如果你们选择了我去做某区域的经理之后，我会首先怎么怎么做，然后再怎样怎样。可是等这位老兄真的上任后，他会不会这样做，我们谁都无从得知。还有的仁兄会说，如果这件事情交给我处理，我{jd1}不会犯这么低级的错误，我一定会做的比他好。可真的交给他做，说不定错误更要命。应聘者高谈阔论，大讲特讲自己的设想，这样面谈所收集的信息，除了能考量应聘者纸上谈兵水平的高低之外，我们很难再做出其它的判断。请记住，我们要的是确实已经发生的，且是应聘者本人做的事情。

3.结构化行为事件访谈的提纲

结构化行为事件访谈中，面试的主考官是主导，应聘者是主体。主考官所要做的是引导控制整个访谈过程的方向和节奏，由应聘者在预定方向和节奏中展示自己的实力。

要做到结构化，面谈提纲是必不可少的。传统的面试中，我们的招聘经理和销售经理们也会有面谈提纲，但这些面谈提纲通常都只是问题清单，很少涉及整个面试各个环节的注意事项。

结构化的面谈提纲，从面试的准备阶段，面试的开场白，面试进行中的问题清单，面试结束阶段，到面试的结束语等各个环节都做了详细的标准化的注解。

面试的准备阶段，包括场地安排、时间安排、人员分工安排、简历浏览与备注、问题清单的选择与设计、面试每个问题的时间分配等。

面试的开场白，主要是两个目的，一是向应聘者寒暄介绍，让其轻松进入面试的情境中，二是向其简单介绍面试的流程安排。

面试进行中的问题清单，这部分内容是最重要的，也是核心。

结构化行为事件访谈的问题清单，首先必须是依据能力来设定问题。每项能力的定义及其行为观察维度要有比较清楚的定义，这样能保证不同主考官所谈论的能力概念是一致的。关于销售人员的能力模型，每家公司都有自己的理解，但内容上既应包含通用的销售人员特质，也应包含本企业所要求的特殊能力素质。有了这些能力素质要求，再依据这些能力素质的定义来开发和选取要发问的问题清单。

我们期望应聘者所回答的是自己的真实销售经历，那么在问题的设计上也应是行为事件式的问题。有些应聘者之所以回答出来的不是我们前文中讲到的完整的行为事件，是因为主考官所问的问题本身就不好。我们可以通俗的说，这是因为主考官问的问题本身就不好，这样的问题，可以归结为两类：一类是问题发问后就导致了应聘者来发表自己的高论，而不是讲述自己的亲身所为；一类是发问的问题导致应聘者只有回答自己的判断而不是提供具体的行为事例。下表就是行为事件式的问题与上述两类不好问题的比较。

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此文已经发表在《销售与市场》（渠道版），2008年7月下旬刊。?