战略采购管理是基于与建立这种“战略合作模式”的，是以{zd1}建立业务供给渠道的过程，而不是以{zd1}获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是形势下的采购管理新范式。

　　一般我们认为采购管理是一种，跟无关。这是一种错误的思想，因为：

　　一、不仅是的采购问题，还包含了、和和问题。特别是产品设计问题，如何把的需求转化为产品设计，我们往往将它认为是内部的事情。其实不然，比如做汽车配件的公司的采购部门和产品设计部门往往不跟包装纸箱供应商包装设计部门合作讨论汽车配件的包装设计问题，其结果是虽然汽车配件满足客户的，但是往往不是最终客户的需求。我们理所当然的认为客户的汽车配件需求不需要包装行业参与设计，但是最终客户才是检验“ ”的{wy}标准。他们的需求是否得到满足只有他们才知道。也就是说，客户的需求和偏好的满足必须通过各环节主体的参与才可能实现客户需求转换为产品设计。客户的偏好的实现是的前提，因此，改变传统的采购概念有利于战略的有效实施。

　　二、基于要素组合的思想要求供应商和客户之间进行要素优化组合。建立一种长期的合作关系而非买卖交易关系。而要建立这种关系就要求供需双方达到。进行供应商评估和不再是以交易为{dy}要则，而应该首先考虑是否战略匹配。在、、和能力要素对比等方面加大。甚至建立一种相互参股和控股的形式才可以保证公司之间的。

　　三、采购不再是货比三家，应该进行，这种分析不仅包括产品、质量等，还应该包括的行业分析，甚至应该对形势做出预判。比如一个建筑行业的采购商应该知道下一步宏观政策中会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，我们应该对供应商的战略作出判断，因为供应商的能力无疑会最终影响采购关系是否可靠。所有这些问题都属于的范畴。它超越了传统的采购分析框架（价格、质量等）。

　　总之，采购管理，在供需双方，特别是供应商与用户企业之间在供应商评估、供应市场分析和之间需要战略管理思维以取代传统的买卖交易行为。

　　对于很多制造型企业来说，采购部门可能还是个令人头疼的。又如何谈及利用采购实现产品增值?通过一样可以提升企业?虽然在经典的中．改进供应链和是的一个有机的环节。但是这一点往往被的剧烈变化和的恶化所淹没：一方面．过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面，生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管的高低。不同的要求和采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响的团结。企业的CEO如果不能意识到的重要性，很容易在成本和的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、、再降价、再裁员的恶性循环。在一个要求管理的新时代，对的要求被认为是最能反映客观情况的指标，以Tc0为目标会给解决问题提供新的机会。

　　根据一般企业的特点， 可将整个过程的重点集中在两点：优化平台和提升以为核心的采购管控。在优化采购决策平台项目中。TC0的概念将成为核心得到重点运用。因为围绕这个核心，企业将实现一个从发现机会、实现到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个全价值采购的价值基础。

　　在这个过程中包含的主要几个模块分别是：进行支出费用的研究、部署一个跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。采购寻源是采购管理的专业用语。通常是指对于所要采购的物料及其f潜在1供应商的选择、评估、包括改变需求1和确认的过程。对供货商的管理是采购部门的一项重要工作，如果希望这项管理更加合理．制定物料分类和分类战略就十分关键。显然在以为的体系中．单一的价格已经无法正确反映物料的全面属性，但是过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，我们将一些主要的因素全面地归纳为两个维度：和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖了这样一些因素：采购一旦中断对企业的影响，采购物料设计的和制造、、的复杂性，企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TC0和。

　　简化的价值标准提供了这样的4类物料：{dy}类物料是高风险和复杂度及高价值的，我们将其定义为，这类需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，我们称其为类物资。对于瓶颈类物资有这样两种解决办法．要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资：第三类是低风险和复杂度及高价值的物资，我们定义它是杠杆型物资．从字面很好理解．杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过降低TCO：{zh1}一类是低风险·、简单且低价值的物资，也就是所谓的常规类物资，我们可以通过和自动化的简化采购过程，降低。

　　从优化采购决策平台的过程可以看出，采购是关系到企业战略的，通过对采购过程的战略规划，通过科学的方法论基础以及量化的分析 企业不仅可以重新树立降低TC0和提升赢利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略和合作伙伴一起优化，提升企业的核心竞争力。

　　改进采购管控，再好的战略都需要周密的和执行。从战略到、再到、最终是的手段，对采购的管理和其实是一件复杂的事情。因为管控采购涉及的范围十分广阔，涉及的形式多种多样．控制什么，如何控制。如何评估控制的结果?这些问题提高了管控的难度，仅仅考察结果没有太大的意义。因此，采购的和人员，对于采购的绩效考核。采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位。

　　制定清楚明确的和采购职责描述，依据公司战略和采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能计划并付诸行动。绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，需要详细的()这些指标应当尽量标准化和数量化．通过这些的推行就可以对采购进行全面的评估。以供应、物料中断和损耗为例，这两个重要的KPI在某种程度上有一些矛盾．但是实际上是从两个方面要求采购满足的需求。前者的目标在于保证公司的在大部分情况下保持在一个合理的水平，不要成为企业的负担：后者则要求降低却不能影响生产。不能由于物料的缺少导致停产。

　　同样的KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量f战略级供应商、一般级供应商等等1。这些KPI同被要求除了考核销量还要考核、利润等等。采购人员除了要求能砍价还要保证TCO最小化。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚．这种明确的目标也保证了对采购人员工作的指导。

　　变革和改进对采购的改进不会轻易结束。的创始人非常重视．很多时候供应商的确已经到了降低供货价格的极限，沃尔顿通过分析，发现供货商把送货上门的很高，仔细核算以后决定成立自己的，直接到供货商仓库提货，又把自身的成本降低了一大截。

　　分析、改进、运行、评估、再改进，企业的转变是个长期的过程，其间很多因素都会变化。但让企业变得更加强大这个目标不会变化，从采购这个环节做起。企业一定会发现，原来价值链还可以这样逐步改善。