卡特彼勒"坚持并购"的逻辑


瑞拉文本月举家搬迁,从东京来到北京,让他感觉欣慰的是,全家人都很喜欢这座新的城市。

      当然这次搬迁的主要原因是瑞拉文工作地点的变化,卡特彼勒11月21日把亚太区营运总部从日本东京迁往中国北京,而他本人正是负责卡特彼勒亚太地区生产运营业务的副总裁。

      卡特彼勒是世界{zd0}的建筑机械、矿用设备、柴油和天然气发动机以及工业用燃气轮机制造商,中国的地位在卡特彼勒全球战略中正变得"戏剧性重要"。

      最困难:中国销售

      卡特彼勒2005年的销售收入为363.39亿美元,其2004年制定的2010年战略目标和2020年远景规划里,卡特彼勒的销售收入目标分别达到500亿美元和1000亿美元。卡特彼勒董事会主席和CEO吉姆·欧文斯详细拟定了上述战略要点和战略实施的重要因素,瑞拉文透露,"中国就是这为数不多的重要因素之一。""中国今天是我们亚太地区的重心,而明天则将是我们全球的中心。"

      卡特彼勒对于中国的定位,与其亚太业务在全球业务中的现状也不无关系。卡特彼勒亚太区在2005年的销售尽管获得了17%的增长,但在拉美地区获得了31%的增长,在北美是24%的增长,其他地区的增长是16%。在这组数据对比下,亚太地区显然不十分突出。瑞拉文分析,"卡特彼勒在北美、拉美和欧洲的业务模型都已经十分成熟,现有的资产在那里,业务流程在那里,只要经济一转好,马上就可以抓住业务增长的机会;而亚太地区还有不少国家业务模型并不完备,因而不一定能够抓住经济利好的机会。" 亚太地区迫切需要一个高速的"发动机"和"样本"带动整个区域,中国显然是个好选择。

      卡特彼勒用行动来诠释中国的特殊意义。7月24日,卡特彼勒宣布将在苏州竣工一个新的轮式装载机的工厂。把这个计算在内,卡特彼勒在中国的制造和服务中心将达到13个。包括卡特彼勒(徐州)有限公司,亚实履带(天津)有限公司,卡特彼勒船用柴油贸易(上海)有限公司等。通过建立这些制造和服务中心,卡特彼勒获得了更大规模的生产制造能力,这对卡特彼勒的出口业务也是重要的支持力量。瑞拉文解释,现在位于天津的亚实履带(与日本多家公司合资)主要的客户包括中国本土客户、跨国公司和出口;在徐州生产的液压挖掘机也出口到世界各地;苏州新建立的工厂每年几千台的轮式装载机将主要用于出口。"现在我们在中国制造的产品主要还是用于内销,当然当苏州工厂建好之后,一切可能会发生很大改变。"

      对于中国作为制造中心的意义,卡特彼勒的解释是:在中国制造成本低质量却可以同样有保证;中国是世界{zd0}的建筑设备制造国,"我们的竞争对手在中国都有投资和业务,所以我们要来。" "我们是这个行业的{ldz},所以我们要来。"

      然而这并不是卡特彼勒"中国攻略"的全景。对于在中国销售卡特彼勒制造的产品,则是更有"诱惑力"的想法。中国或许将是"最有利可图的市场",要不然卡特彼勒在中国建厂的同时,或许并不需要在中国建立与销售配套的物流中心、培训中心,并将亚太的运营中心搬迁到中国。将中国作为重要的市场和销售中心,这是卡特彼勒中国"雄心"不可或缺的环节。

      但真正困难的,是中国销售。毕竟,想要把大型建筑、公路、矿山、林业项目,以及电力、石油、路桥建设等企业客户,从已经深耕市场的本土竞争者那里争取过来,并不容易。可以参考的一组数据是,中国装备制造行业的"xxx"徐工2005年的销售收入是170亿人民币(其中含出口创汇1.3亿美元),卡特彼勒尽管在中国表现良好,但2006年在中国的销售收入是10亿美元(约合80亿元人民币)。

      卡特彼勒在等待中国销售的增长。瑞拉文甚至用直接的方式表述,"在中国取得运营和销售方面的成功是公司长期发展和创收的关键。"

      最关键:中国并购

      卡特彼勒全球的战略"要诀",除了不断复制包括设计、制造、物流、融资和培训一体化的业务模型外,还有一个关键词——并购。

      尽管在中国,卡特彼勒对于并购的态度不断受到质疑,但卡特彼勒对于这个模式依然"情有独钟"。前不久到访上海的欧文斯在接受媒体访问时表示,将在中国继续寻找并购的机会。而瑞拉文在接受本报记者专访时说,"我们在中国发展业务的一个商业策略就是并购。"如果结合市场中心和制造中心的密切联系对于卡特彼勒的意义来看,就不难发现这种"坚持"的逻辑:采取并购或者参股当地公司的方式,不仅可以获得制造和生产能力,而且更容易获得进入当地市场的机会,当地公司在某种意义上更熟悉这个市场。这不是个复杂的管理道理,但对于卡特彼勒所在的行业却可能尤其关键。

      在"企业级"客户业务中,并购较少会带来定单的流失,而且与个人客户的模式相比,"企业级"客户定单也更为稳定。最明显的案例是明基在并购西门子以后,西门子在欧洲电信运营商的手机定单并没有因为并购而流失,(只是其后明基没有通过电信运营商的质量检测)。从卡特彼勒的客户群看,它在每个市场要想更快获得定单,除了加快复制公司在全球的业务模型外,通过与当地企业合作的方式,也较容易获得定单;同时因为当地企业对该地区市场的熟悉程度,在共同开拓新客户的时候,也有借鉴意义。

      加之卡特彼勒在产品质量和管理技术上的优势明显,一旦能够突破市场的"瓶颈"与成熟的客户和渠道嫁接,自然是取得实效的有利武器。从这个方向上看,不难理解卡特彼勒的并购逻辑。

      {zx1}关于卡特彼勒在中国的购并消息是年初传出的与上海柴油机厂(简称上柴)的合作一事,因为上柴直属上海电气,后者后又传出因素复杂的人事变动,因而卡特彼勒与上柴的合作进展备受关注。瑞拉文表示,"我们和上柴有长期良好的合作关系,现在我们和他们的谈判还在进行中,而且一切良好。具体的进展我不能透露,但是总体情况还比较乐观。"

      瑞拉文表示,之所以上柴能够接受卡特彼勒的合作建议,是因为卡特彼勒把他们看成与世界任何一个地方的合作伙伴一样,而卡特彼勒与山工的合作可以被当作这种模式的"样板",在合资公司中,注入和开发新产品和技术,而这些技术和产品是可以达到卡特彼勒全球水准的;然后双方共同开拓渠道。

      对于中国政府最近出台的关于并购的一系列政策,瑞拉文表示卡特彼勒正在研究中,希望并购政策能够更加"清澈透明"。"我们了解到中国政府必须对行业加强管理,但如果并购政策更加明晰,对所有的竞争对手都是公平的话,我想将是很有帮助的。"

      而在同样重要的公共形象上,卡特彼勒中国配合全球战略,在包括上海机场,北京机场和上海市区在内的多处地方悬挂起广告牌,发起公司的声誉宣传活动。"我们希望利益相关者都能了解我们为什么要在中国存在,为什么要进一步发展,以及为什么要在中国投资。"

      但显然理清楚关于外资并购的逻辑,中国还需要更多的时间,而卡特彼勒的中国业务却不能等待那么久。所以这个时间可能是完善包括自行投资建厂、成立再制造中心,迁移运营中心等环节的{zj0}时间,完善所有的环节,卡特彼勒"蓄势待发"。
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