中国伟大的哲学家老子说，“反者动之道”，我们认为这个思想非常重要，但是并没有多少人真正懂得，其中蕴涵的重要战略思想就是对立性战略。

海尔在美国的战略

    来看看海尔在美国的战略。在美国流行大而豪华的冰箱，因为美国人吃的很多，所以他们需要大型的冰箱来储存食物。海尔的战略是什么？他们没有朝着大而昂贵的方向发展，而是趋向于紧凑型的小冰箱，每个美国的小孩都可以在自己的房间里拥有自己的冰箱，这是一个很好的策略。正因为他们聚焦于小而紧凑的冰箱，海尔已经成为美国小冰箱领域的{dy}品牌。大部分的公司都是顺着市场的趋势去发展，如果市场的主导是大而昂贵的冰箱，他们就朝着这个方向发展。但是成功的公司往往是站在市场的对立面，如果对立面没有公司在做就会是我们的机会。比如海尔就聚焦于小而紧凑的冰箱，这就是运用了对立法则。如果你的对手在品类里面是{lx1}者的话，你应该站在品牌的对立面来思考，你才可以成为第二大强的品牌，而不应该抄袭{dy}大的品牌。你应该使自己成为与众不同的那个品牌。遗憾的是海尔很快就忘记了这个战略，也开始生产大的、豪华的冰箱，同时生产其它的电器。我认为海尔这种战略是不会奏效的。在全球市场上，海尔也许应该继续聚焦于小型冰箱，主导这个品类，扩大这个品类，然后再来考虑其它的事情。

能量饮料的对立性战略

    我们来看看红牛，它最早推出了 8.3-oz 的罐装饮料。对于能量饮料来说小罐装的策略是奏效的，所以他们现在的业务达到了数几十亿美元。之后它的许多竞争对手也推出了 8.3-oz的罐装饮料。但是 Monster，这个新兴的能量饮料品牌站到了红牛的对立面，做比 8.3-oz 多一倍的罐装 16-oz，现在已经成为继红牛之后的第二大品牌。于是又有很多公司来抄袭Monster的模式，但是并没有一个成功。

泡菜和糖果的对立性战略

    常规的泡菜都在普通货架上出售。Claussen 只在冰柜上出售，泡菜的口感就更脆。糖果市场非常大，孩子们都喜欢糖果，一般来说所有的糖果牌子都是针对孩子的，只有一个例外那就是 Snickers。它的定位就是{dy}种成人吃的糖果，式样和名字都针对成人。现在 Snickers的销量超过其他所有糖果销售总和，成为糖果销量的{dy}名。

宝马的对立性战略

    宝马的敌人是谁？奔驰。针对敌人的定位是什么？首先要看到敌人是什么样的特征，才能找出自己的定位。比如说奔驰的诉求点是又大又舒服，坐起来非常安静，感觉不到路上的颠簸。与之相反的是什么？就是我们所说的开宝马坐奔驰，宝马传播的概念就是{zh0}的驾驶机器，一定要感觉到开车的颠簸，这就是对立法则。

漱口水的对立性战略

    Listerine 是美国{zd0}的漱口水品牌，口味闻起来不太好，人们认为像药才能xx。之后其他的品牌都跟随 Listerine，口感都不好，消费者认为这就是漱口水。后来有一个 Scope 漱口水进行了重新定位，非常好闻，现在已经成为了第二大漱口水品牌。Scope 的定位就是不想让漱口水尝起来像药一样。

连锁卖场的对立性战略

    {dy}大家居连锁卖场品牌 HomeDepot，是一个仓库式的市场，针对男性的，布局很乱。而第二大品牌是则针对女性的 Lows，干净、整洁。沃尔马是全球{zd0}的零售商，且非常成功。沃尔马的聚焦是什么呢？虽然他们什么都卖，但是还是有自己的聚焦，聚焦并不一定是指商品的多少，可以在很多方面有所体现，沃尔马的聚焦就是低价。沃尔玛的强大在于实惠而不时尚。Target 站在了沃尔马的对立面，在低价超市中突出时尚，主要销售时尚的日用百货，现在它已成为连锁超市的第二大品牌。

汽车租赁公司的对立性战略

    在汽车租赁领域同样如此。以 Hertz 为例，一开始人们并没有很多车，Hertz 的客户以城里的有钱人为主且主要集中在闹市区。但是 Avis 专门针对机场，迅速发展起来。后来越来越多企业介入机场租车市场，现在机场租车的市场也很大了。Enterprise 怎么做了呢？他们没有聚焦机场，而是把焦点放在郊区，尤其是保险替代市场。比如一般来说，保险公司会负责你租车后撞车赔偿产生的费用，保险政策会给你一个津贴，让你租车，然后再修车，直到车被修好。实际上这种保险的理赔方面的租车服务是非常好的业务。这也是一个很好的市场。Enterprise 已经成为这个市场的{dy}品牌，拥有 70 亿美元的营业额。目前美国整个汽车租赁市场的前三大品牌正是上面这三个。

百事可乐的对立性战略

    百事可乐的敌人是谁？可口可乐。可口可乐是怎么做的呢？它的强大在于这个产品已经有 120 多年的历史了，一般来说给人们的印象是父母这一辈喝可口可乐，年轻人并不愿意喝自己父母喝的东西。百事就说不要喝父母喝的东西，那你们喝百事吧，百事代表着年青一代，新一代，这是一个非常强大的对立战略，因此百事成为全球第二名的可乐品牌。美国有个统计，如果可口可乐销售指数是 100，百事就是 65，这是一个非常强有力的第二品牌。在美国市场的第三名就是xx，它的指数只有 2。在多数品类里面第三名就没有太大的市场了，如果第四、五名就恐怕要建立新品类，成为新品类的老大，才有可能在未来占据大的市场，否则很难发展壮大。

珠宝首饰的对立性战略

    Scott Kay 是一个珠宝商，专门设计年轻人的订婚戒指。他的戒指是用铂金设计的，他打电话说我非常喜欢你们的理念，你们是不是能够给我们做一些建议呢？我们建议他把百事的战略用到珠宝上。他给大家提供结婚戒指，订婚戒指，很多女孩的父母都是带着黄金的戒指，他就做的是对立面，他做的是铂金的，我们给他的建议就是要告诉消费者，告诉他们你们是铂金一代，你们不是黄金一代了。这种做法非常有效。于是 Scott Kay的铂金起飞了。现在对新娘调查是 38%是喜欢铂金的，37%是喜欢白金，24%才是喜欢黄金的。我们也曾经为巴西的一个珠宝连锁品牌 Hstern 做过战略咨询。一般来说珠宝店的特点是什么？最让人兴奋最昂贵的产品就是钻石。很多珠宝店只卖钻石，那么 Hstern 怎么做？就做相反的吧，巴西的彩色宝石非常有名，Hstern 就只卖彩色宝石。有了这样的彩色宝石战略之后该怎样推动战略实施呢？比如说在不同的季节戴不同的宝石，我们不能全年都戴同一款宝石，比如说冬天戴冰蓝宝石，春天戴祖母绿，夏天戴红宝石，而在秋天可以选择黄色，所有女性都喜欢自己全年有四个宝石。这个战略帮助 Hstern 迅速壮大起来。

玩具的对立性战略

    还有芭比娃娃，看起来很好看，对立面是什么呢？丑陋的玩具。这个品牌叫做 Bratz,，丑陋娃娃。说到全球玩具娃娃的销售额，2004 年芭比是 30 亿美金，Bratz娃娃是 25 亿美金，第三名可能就没有多少空间了。好看的难看的都有了，走中间路线可能就没有什么太好的效果了。（注：Bratz娃娃和芭比娃娃隶属于同一间公司。）

香槟酒的对立性战略

    Cava 是一个西班牙的香槟酒品牌，它的竞争对手是来自法国的香槟品牌。他们看起来非常相似，但当人们说到 Cava 的时候，人们总说法国香槟是xx货，而 Cava 就是仿制货。显然这种定位不利于打造品牌。实际上他们的标签上的确有 Cava，但是藏的比较小，企业试图让人们把它看成是来自法国的香槟。我们认为他们就应该把 Cava露出来，并为此而感到骄傲。打造 Cava 这个牌子，把 Cava 作为一个强有力的品牌或者品类。法国香槟都很昂贵，大家只在婚礼、纪念日、新年等节日的时候才喝。还有全球的香槟卖的都比较平平，我们在这张图表上可以看到：在千禧年这样的重要的时候大家才去喝香槟。那么 Cava 的定位怎么样？法国香槟的对立面很容易，Cava把自己的定位放在“天天都可以喝”，口号是“日日 Cava”，就是日日都是节日，就是 Cava 不光只是在节日里面喝，不光是能喝法国香槟的有钱人才喝，Cava 应该是所有的人每天都可以买得起喝得上的香槟。凭借这个对立战略，Cava 从一个“仿冒品”发展成一个强大品牌。