每年4月，公司都要把高管聚在一起召开决策沟通会，这已经成了麦柯瑞公司的传统节目。

可是这一次的会议却让所有的参会者感觉到气氛异常：不但会议地点由公司内部转移到了松湖畔一家风景秀丽的度假酒店——这在一向崇尚节约的麦柯瑞还是{dy}次，而且，总裁李盛的秘书早早就通知大家，比起以往三天的决策沟通会，这次的会议将持续一周，除了例行的总结和预算之外，还将要商讨麦柯瑞未来三到五年的发展规划，希望大家畅所欲言。

当李盛带着麦柯瑞的整个管理团队来到度假酒店时，外面秀美的风景却没有让大家心情放松下来，管理团队的每个成员都需要认真思考自己将要在这次为公司未来定基调的会议上如何发言。因为熟悉李盛的人都清楚，这不仅仅是一次建议会，他的风格是一旦形成决议，就会立即执行下去，所以，每个参会的高管们也在心中暗暗思考公司最终会形成怎样的决议。

“尾灯”战略

清晨五六点钟，李盛就已经起床了。

天色微朦，很难判断出今天是否有好天气。李盛的心头忽然浮起一丝感触：窗外朦胧的景致，有点像是眼下自己所面对的局面。

从上世纪80年代中后期开始，中国进入经济高速发展时期，房地产业的持续升温，也带动了上游产业——建筑陶瓷业的风生水起。从1993年开始，中国的建筑陶瓷产量便跃居世界{dy}，并仍然保持10%-15%的年增长率，这个处于黄金时期的产业支持了很多企业的高速成长，其中也包括麦柯瑞。

战略规划对于所有的公司{ldz}来说都是最重要的问题之一，但在李盛这里却从来没有成为过问题。15年前，李盛从国营公司辞职下海，创办了麦柯瑞。他是一个天生的行动派，在把握时代大发展的好机遇中，李盛选择了一条中国企业家最常用的务实之路——“尾灯战略”，那就是追着前面的企业快跑，说学习也好，模仿也罢，就这样，麦柯瑞在一路快跑中，追到了行业领军者之列：现在无论是产值、年收入还是市场份额，麦柯瑞都能够进入行业前三。在这样不俗的成绩之下，问题也开始浮现出来。

这就像是人生的悖论：对坚定的行动派来说，兴起于微时并没有过多选择，反而目标清晰;但是，一旦真正拥有资源和能力，可以选择未来的生活方式的时候，却开始迷茫自己真正需要的是什么。企业的战略选择也是如此，从创业的小企业开始，就在一路的追赶中，现在，当前面的尾灯渐渐消失，已经有多项指标进入行业{lx1}者之列的麦柯瑞，已经很难再找到一个合适的榜样，作为公司一切行动的标杆了。

这几年的发展，李盛觉得有些力不从心，做销售出身的他，善于在贫瘠的市场环境中发掘机会，也能够在复杂多变的产业风云中找到机遇，这一切都来自他敏锐的市场直觉。在公司还小的时候，直觉和敏感能够成为制胜的关键。但是，当公司成长之后，手握指引清晰的航线图，才是一艘大船能够稳健地驶向目标的关键。

而这一次全体管理层的沟通会，李盛不但希望通过会议能够群策群力地构建麦柯瑞的未来，同时，作为{ldz}，李盛觉得，不仅自己的工作重心要从关注眼下的细节向长远的未来转移，公司的管理层人员结构也需要重新配置。过去麦柯瑞的成功是因为团队中有大批能打硬仗的前线指挥官，但是，现在对于麦柯瑞来说，更重要的也许是如何能够拥有深谋远虑、运筹帷幄的战略家。所以，李盛也希望借着这次的会议好好考察一下管理人员的领导能力和战略视野，这样也为寻找公司的接班人做准备。

就这样，李盛一边在心里暗暗思索，一边走入酒店的会议厅，准备开始这{yt}的会议。

成绩单下的隐忧

松湖度假酒店的会议室差不多已经坐满了人。与会者们早早准备了相关资料，从公司财务数据、产业概况到竞争者分析等一应俱全，一些希望在会上发言的高管还准备了一叠厚厚的提案书。

{zx0}发言的是财务总监齐宇中，他是公司的多年元老，严谨、客观、重视细节，深受李盛的信任。齐宇中向管理团队进行了年度财务状况的汇报，介绍麦柯瑞过去一年各项财务指标和业绩数据：“过去一年总的来说，公司取得了不错的成绩，其中，销售收入增长了12%，利润增长了14%，这也让麦柯瑞的年收入跃升了三位，成为行业第三;而利润总额提高了两位，现在是行业第二。特别值得一提的是，我们的利润率已经在行业中排名{dy}了。”

仅仅看这样的成绩单，麦柯瑞也算是在陶瓷行业中闯出名堂来了。而且利润率成为行业{gj}，除了公司的成本管理能力还不错之外，也说明麦柯瑞的产品颇受消费者认可。一直以来，麦柯瑞都是比照着行业{lx1}者来定价，产品单价也一直维持在{dy}梯队。

但是，在齐宇中给大家报告完麦柯瑞上一年度还算不错的市场表现之后，作为首要功臣的销售总监孙传却开始拆起自己的台来：“齐总刚才说的很多数据，表面上是对我们销售工作的肯定，其实也暴露出了我们在市场中的问题。”业务员出身的孙传是李盛得力的助手之一，他说话语速很快，“虽然我们现在年收入已经进入行业前三，但是我们的总体规模并不大。陶瓷这个行业大家也清楚，市场非常分散，我们这前三名加起来总体的市场份额也不过是20%，我们只能分到5%，跟{dy}名的差距是4%。”

也就是说，一个全国加起来上千亿元的产业蛋糕，行业中{lx1}企业所获得的市场份额都不过10%。目前来说，单个公司的收入极限也不过是几十亿元，在这样的产业结构下，即使是行业中的“{lx1}者”，也不过是一个从规模上刚刚迈入了中型的企业。

其实，建筑陶瓷本身并不是一个高门槛的行业，无论是技术还是资本都难以在行业中形成真正的壁垒。仅仅在麦柯瑞公司的所在地沙东市周边，就有大大小小的建筑陶瓷制造商上万家。由于市场欠成熟，消费者对产品的辨识度不高，无数的小企业正在争抢分食巨大的市场蛋糕。

像建筑陶瓷这样的依随性产业，其实整个的产业风向都取决于下游产业的情况。这几年得益于房地产行业的大发展，陶瓷行业也增长迅猛，行业的年增长率大概是10%-15%，这样相比之下，麦柯瑞的增长速度只能算是处于行业平均水平。在孙传看来，麦柯瑞还可以更激进些。

正好，借着这次的会议机会，孙传也特别想谈谈他在一线的感受，希望能够一起说服老板，麦柯瑞其实还可以走得更快点，借着产业的起飞，紧紧地抓住源源不断的新客户与新订单，先抢占更大的市场份额，能够真正形成规模优势。这样一旦将来进入产业的成熟期后，有了在规模屏障保护下的诸多优势，才能够让麦柯瑞立于产业xxx之列。机不可失，除了时间，还有什么是不可逆的呢?

轻重与缓急

孙传的发言正是李盛期待中的那种不同声音。

“比如说，拉开产品的梯度，我们可以以不同品牌推出不同价位空间的产品，这样我们就能够占领更多的价格梯度市场。像现在的行业老大立振公司，尽管它们的单个品牌的产品与我们相比没有太多优势，但是总的市场份额却超过我们近一倍。”孙传接着说，“现在市场中单个品牌的市场份额不高，而麦柯瑞的产品品质在行业内{jd1}能够处于优势地位，这也是我们的企业文化。多亏了李总在重视市场的同时，也不放松对品质的关注。所以，我们的产品在市场中还是非常具有竞争力的。”

“可是，问题就是出在我们的产品太好上。”尽管这句话孙传尽量用调侃的语气说，但是，现场所有人都能够听出孙传的弦外之音。

“现在整个陶瓷市场都很混乱，消费者其实并不能太清楚地分辨产品的品质差异，加之很多时候，我们面对的都是集体采购的大客户，所以，价格{jd1}是他们考虑的首要因素。在这样的背景下，我们的产品和定价都显得非常吃亏。如果我们像立振公司那样，可能不用几年市场{dy}的位置就是我们的。”

孙传的说法也引来了不同的声音，品牌总监顾可平就不太同意他的说法：“孙总提到要抓住产业机遇的意见，我非常赞同。不过我个人却是从另外一个角度来看这个问题，我们都知道，在产业一盘散沙的时候，确实会存在很多寻求机会的牟利者和搅局者，但是，问题是，当产业真正进入成熟期后，能够胜出的是那些具有核心能力的公司，就陶瓷行业来说，产品和品牌都将成为能够为企业创造竞争优势的来源。”

与大多数管理层不同，顾可平算是麦柯瑞里鲜有的空降xx，是李盛重金从一家跨国公司的品牌部门挖角的职业经理人。而这本身就能够凸显出李盛的行业远见，当年还在与大多数无名的小公司一起角逐市场的麦柯瑞，就像行业中的{lx1}公司那样谋划自己的品牌未来。从国外成熟市场的历史规律来看，建陶行业的整体趋势无疑将向xx、品牌竞争的方向发展，市场竞争最终的结果会锁定在八到十个品牌之内。

顾可平与孙传的风格恰好相反，他说话语调不高，语速平缓：“这两个要素之所以能够为企业形成竞争壁垒，就是这些内生的能力累积都需要投入大量的时间成本，这既不可逆也难以复制，如果我们不xxx的产业上升期好好练就内功，估计没等到产业成熟期就已经被淘汰了。现在我们在产品创新上的优势，已经为我们积累了一些品牌溢价，这不，刚才齐总也提到了，我们现在的利润率已经是行业{dy}了，就是{zh0}的证明。”

在顾可平看来，现在行业{gj}立振公司的多品牌运营，不过是一种市场取巧的方式。各个品牌大同小异，不过是商标的标示不同罢了，没有太大的定位和内涵差异，这种方式就是尽可能多地占有终端货架，提高消费者的购买几率。但这种方式效率不高，麦柯瑞的利润率行业{dy}的数据就是{zh0}的证明。

“所以，我不觉得我们应该拉长战线进行多梯度、多品牌运营，因为这样子会分散企业的资源和注意力，像我们现在的业务规模，实在无力支撑多品牌的运营模式，反而会削弱我们现在的优势。与其把注意力分散在一些难以持续的模式上，还不如着力来思考如何进行一些模式的创新。比如，我们可以借鉴现在一些家装行业的经验，进行顾问式销售，来增加我们与客户之间的黏性，形成竞争优势。”顾可平补充道。

确实是不在一线你不急啊，孙传心想。尽管孙传并不反对一个优秀的公司需要有竞争力的品牌，也同意应该尝试渠道和销售模式的创新，但是，一来这些事情前景未明，有可能自己的努力为他人做嫁衣裳，而且，事有轻重缓急，这些都是要慢工出细活的功夫，可是，眼下麦柯瑞真的等得起吗?

在孙传看来，规模、产值和市场占有率却是麦柯瑞处于眼下这样的产业发展阶段应该关注的首要目标，应该先扩大总体的规模，有了规模之后，从原料采购到终端渠道都能够形成壁垒。而且，多增加一些品牌不过是增加一些新名字，都可以共享现在的从制造到销售的整体资源，这不正是效率{zd0}化吗?

孙传和顾可平各执一词的说法，对李盛来说，多少在他的意料之中。而两个争执的焦点，也是困扰李盛的问题核心。产业的大发展确实是难得机遇，但是，究竟怎样才是抓住机遇更好的方式：到底是应该先以速度追求规模优势，成为行业{gj}，还是应该继续强化企业已有的优势，维持一种更有品质的慢成长?

会议还在激烈地讨论中，但是李盛的思绪已经飞到了会场之外。他一面在回忆麦柯瑞这些年发展中的重要时间点和重大决策，一面在设想未来可能出现的产业格局，那时候，麦柯瑞究竟会以怎样的角色和身份出现呢?

———点评I—————————————————————————————

点评人：梁霭中，贝恩公司合伙人、大中华区兼并收购业务主管、公司战略业务成员之一，常驻上海办事处。

如果我们希望了解麦柯瑞公司究竟应该进行怎样的战略定位，那么，我们首先要对它所处的行业特征以及竞争态势进行分析。

从案例中我们可以看出，麦柯瑞公司所处的建筑陶瓷行业，目前的状况是，这个行业本身不是一个xx的行业，中低端产品占据了大部分的市场份额，而且行业内竞争者众多，但消费者总体来说对品牌的辨识度不高。

文中提到，现在建筑陶瓷行业的整体增长速度为10%-15%，行业中，规模{zd0}的公司的市场份额也不到10%，行业中竞争对手数量众多，单个公司的收入极限也不过是几十亿元，在这样的产业结构下，即使是行业中的“{lx1}者”，也不过是一个从规模上刚刚迈入了中型的企业。这说明这个行业目前的竞争也是很饱和的。

以贝恩公司的战略环境分析框架(Strategic Context Framework)来看，正是行业结构和竞争地位决定了公司的战略方案和{zj0}选择。

从案例的描述中来分析，陶瓷行业应该是属于界定的“放低身段”(Low Road)的战略范围内，也就是说，对于企业来说，中、低端客户群容量比较大，而麦柯瑞公司在xx客户群中拥有比较高的市场份额，所以，这时候企业应该做的，是继续发展xx产品、品牌，融入差异化要素，以及持续开展创新。同时还应扩张规模，从而形成成本优势。

文中，麦柯瑞公司销售总监和品牌总监的分析，无论是通过多品牌策略拉开产品梯度，以不同品牌推出不同价位空间的产品，占领更多的价格梯度市场，还是采用单品牌策略集中发力，寻找一些经营模式创新，都不无道理。但是，单单选择其中任何一个人的想法，都会将麦柯瑞公司带入一种过度单向度的成长，缺乏对企业系统能力的培养。

我觉得，真正的答案就在两者之间，麦柯瑞公司还是可以维持并发展其xx战略，但是不能只顾xx，可以将产品线向下延伸些，以期形成规模优势。

当然，希望在成长的规模与品质之间找个平衡点并不容易，因此，我建议麦柯瑞可以通过以下几个方面来提升自己的竞争优势，强化战略地位：

首先，目前麦克瑞的产品和品牌比较xx，因此，向下延伸相对来说比较容易，所以它应该进入中端市场，从而可以在内部资源共享的情况下降低成本。

其次，从真正理解客户需求出发，尽管市场中有些客户愿意为了购买到更好的产品支付更多的溢价，但是，很多消费者希望买到“够用就好”的产品，这是中国市场的一个典型特征，麦柯瑞可以从这个方面入手，为消费者提供品牌尚可且价格诱人的产品。

再次，并不一定高、中、低端的产品共享同一品牌，就一定会造成原有品牌价值的稀释和定位不清，只要公司针对不同的定位，界定出不同的客户价值主张，配合不同的产品和服务，就能够{zd0}效用地发挥品牌价值。

{zh1}，我觉得麦柯瑞的决策人还应该重点考虑一下，有哪些举措可以帮助公司在短期内实现成本降低。

只要能在这些方面考虑周全，并辅以合适的实施方案，我相信，麦柯瑞公司能够在品牌加成本的优势之下，成为行业内真正的{ldz}。

另外，我希望补充一点的是，麦柯瑞公司的案例中还凸显了一些中国企业家在做战略决策时的一个突出问题，就是凭直觉决策，而不是依赖于事实数据和科学的分析。

就像文中提到的“尾灯战略”，公司{ldz}凭个人直觉，眼睛紧盯竞争对手，对其他人的做法亦步亦趋。而一旦失去盯住的尾灯，就丧失了自己的坐标，失去前进的方向。

真正正确的决策方式，应该是尽可能地收集相关的信息，包括客户细分和理解、市场竞争、相对成本、营销渠道等，而不仅仅是财务总监齐宇中提到的那几个简单的财务数据。而决策时，企业应该将关注的重点从竞争对手身上转向到客户身上，这样才能真正找到能够为企业创造竞争优势的机会，也不会再次陷入失去“尾灯”的迷茫。

———点评II—————————————————————————————

点评人：邵文斌，Interbrand中国区策略群指导

战略选择对成长中的企业永远是个难题，特别是当企业走过了最艰难的生存期的时候，选择未来的发展方向是每个企业家心中永恒的困惑。

案例的主人公李盛之所以举棋不定，是因为他虽然看到了行业的危机，却没有合适的参照目标，也没有确定的战略实施路径来决定资源安排和制订工作任务。看似什么问题都重要，什么问题都要解决，而时间和机会又很重要，轻重与缓急无从把握，这些都像是一盘迷局让李盛难以抉择。

有个找羊的故事颇为说明其中的问题：牧羊人在暴风雪中丢了一只羊，家里几个人一同来到岔路口，就分成两拨，当又走到一个岔路口时，就再分，而前面还有很多岔路，但人已经不够分了，家人也已经走散，人和羊都面临危险。

企业面临岔路选择，好比是牧羊人一家如何在有限的时间、有限的人力条件下实现目标。质量、品牌、市场份额、制造规模、产品创新以及速度对企业而言都很重要，都是实现战略目标的途径，但企业同时都去发展，显然在时间和资源上都不太现实。

很多企业面临这样的抉择时就索性停下来，不敢再往前走了，或者就是迂回反复，不是延误时机就是在岔路上越走越远。这正是文中所描述的麦柯瑞公司目前的状况写照：在一条分岔路上由于失去了以往的参照目标而失去前进的方向。企业在岔路选择上真的没有参照目标吗?

事实上，企业在选择目标时，同行或是其它行业的领导都可以是自己学习的榜样，这样的标杆法可以给企业拓宽视野，用其它行业{ldz}的思路来思考自己行业的问题，避免成为行业{lx1}企业就再也找不到前进方向的“尾灯效应”。

当然，标杆法毕竟不是{wn}的，用它来推演战略路径也有其局限，比如行业的特殊条件和环境，或许更重要的是企业自身不同的能力特点都会影响判断。

李盛的企业在产品质量和利润上都有市场相对的{lx1}优势，这或许是李盛企业成功的基因，而企业对产业下游的依赖需要李盛根据自己的条件在战略上做出判断，哪些事情要做，哪些事情不做，这就是定位。

而麦柯瑞在采用跟随行业{lx1}者的“尾灯战略”时，其实是没有定位的，因此，一旦尾灯消失，麦柯瑞陷入迷茫状态也就可想而知了。

牧羊人一家在岔路选择的时候也需要有一个判断的思路或者规则，这样才能避免走歧路，并{zd0}可能地接近目标。企业的定位不仅包括产品定位，更重要的是对自己能力和发展方向的定位，是更加人格化的一种定位。

如果只是采用单纯的驱利和市场反应式的定位思路，企业很快就会在变化的产业和竞争中迷失自己。而只有清楚自己能做什么，以及为什么能去做的时候，企业才能在选择中清楚地知道自己的处境并做出判断。

在这个案例的结尾，李盛又开始重新思考企业以往的经验历程，并假想未来市场会是什么样的状态，这或许是一个正确选择的开始，因为对于决策人李盛来说，很重要的一点是：他的企业究竟想成为什么?如果他知道他的企业想要达到的目标，他就能反过来推算前往目标的路线。

如果头脑中没有那只“羊”，这家企业的争论和困惑将会永无休止。(本文来源：21世纪商业评论 )