2010-04-16

    就如何被激励和如何不被激励的话题，我和同事们在最近两年的组织OHS（Organization Health Survey组织健康调查）调研中询问了近两千位一线员工和主管。就为什么积极性被打击，他们的回答集中于两点：

      1）没有人告诉我们 2）没有人问过我们。

        没有人问过我们

• 我想要什么
• 我的意见是
• 我需要什么帮助

究竟是谁的目标？

    我在三月份的一次跟踪辅导中，我观察了一个车间经理辅导一名主管制定个人发展计划的过程。该经理是工厂的明星，最近他的职责增加了一个新的内容—辅导下属主管完成从Shift Leader(工班长)到Unit Leader(业务主管)的角色转换。

    在近一个小时的辅导面谈中，经理讲了40分钟。开始的20分钟里他详细解释了业务主管的角色的重要性，该角色所需的关键能力，以及如何培养这些能力的方案；他花了另外20分钟为该下属设定了一个为期3个月的行动计划（这个计划xx符合SMART原则）。

    {zh1}，他花10分钟将计划写进公司提供的行动计划表格。{zh1}请下属签署后，他起身与下属告别，结束这次面谈，“祝你好运！”

     然而好运肯定不会来。因为在接下来的我与他的下属访谈中，我听到：

    “经理没时间给我说话；经理在布置一项任务给我；这次和平时的工作会议没什么不同啊!”

    “你希望得到什么？”我问他。“这个目标是经理的目标，不是我的。我希望经理能够听听我自己的想法”，他说。

    在我给予这位经理反馈时，我问他“为什么自己亲自为下属填写行动计划？”

     他愣住了，“我们这儿一直都是这样的，我的老板也是这样做的。有问题吗？”

    当然有问题！我知道一位年轻的销售经理，尽管他干的很成功，但是他还是打算离职，因为他不愿意做公司的牺牲品，“公司只是把我当作完成目标的工具，而不是真正在意我的发展。”

“你们能够帮我吗？”

    在连续熬夜两天后，Terry终于扛不住了。然而他负责的CRM部门需要在一个月内完成对另外一家公司的客户资料的核查、导入，并在现行的CRM系统上发出{dy}封客户信。Terry所在的公司刚刚收购了另外一家同等规模的同行。

    Terry拟定了无数详尽的方案，但是{zh1}一刻还是被他自己xx了。这项任务几乎是不可能完成的任务。

    在管理例会上Terry脱口而出问到“你们能够帮我吗？”，令他吃惊的是这句话居然从自己的嘴里讲出来。这么多年来Terry一直以其出色的计划组织和决策能力而出名，现在他开始后悔这句话会让自己显得很无力和软弱。让他吃惊的是他的几位主管非常爽快回答“当然！”，并立即展开了方案讨论。

    {zh1}几位主管和核心员工提出了一个Terry自己没有想到的新方案，并且做好分工。一个后，他们召开了一个庆祝大会，Terry还在会上宣读了CEO亲笔写来的祝贺信和嘉奖令。

    经理和他们手下的员工之间的区别在以往是泾渭分明的：“劳心者治人，劳力者治于人。”现在这种情况越发不复存在了。组织中的工作越来越多由知识工作者承担，他们拥有专业的知识，他们具备独立的思维，他们期望能够自主决策，他们期待独立完成工作的机会，并因此获得成就感和工作满意度。传统的管理方式的有效性受到极大挑战。

我怎么帮助你成功？

    组织的外部环境的瞬息万变也加剧了管理的挑战。美国报纸曾经刊登一篇参访越南战场上的一位青年步兵上尉的报道，最能直白说明这一点。

    记者问：“在战场混乱的情况下，你是如何指挥下属的？”

    上尉回答：“在那里，我是{wy}的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人去不知道该怎么办时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务是训练他们知道在这种情况下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应该有他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但是行动的决策却是有战场上的每个人自己决定。”

    上尉的做法验证了中国的古训-授人以鱼，不如授人以渔。通过辅导和训练帮助员工达成他们的“赢”是管理者的一项必备能力。

    想要避开“没有人问过我们”的陷阱，现在就开始问你的下属：

    What do you want to achieve? 你希望达成什么？

    What do you think? 你的意见是？

    Can you help me? 你们能够帮我吗？

    How can I support your win? 我怎么能帮助你达成目标？