我本人对于麦肯锡的了解xx于看过的几本书，几年前我去了北京的麦肯锡办事处，具体是哪座楼都已经忘了，记得是一座四周为蓝色玻璃幕墙的那栋楼，好像是在九层楼上。那是我刚刚开始正式介入管理咨询的时候，有一种拜会先师的意思，但只是在前台跟服务小姐（一位中国女孩）攀谈了几句，根本无由见到任何麦肯锡的管理咨询师或其它实质从事具体管理咨询业务的专业人士，直至今日我也从未跟一位具体的麦肯锡的管理咨询师或管理咨询顾问实际接触过。记得几年前我在杭州出差时，在杭州的一个书店里买过一本《麦肯锡季刊》，那时像似得了宝贝似的，当时，这个季刊的发行量很有限，不是十分流行的那种。回来后就认真阅读了起来，觉得那上面的内容并没有什么新鲜的，后来在我的邮箱里出现麦肯锡推广其《MAKINSEY QUARTERLY》的邀请（按照麦肯锡网站的格式，应该是《MaKinsey Quarterly》），因为是免费注册，我就顺水地听从了他们的要求，履行了注册手续，开始了《MaKinsey Quarterly》的阅读。

在阅读《麦肯锡季刊》的时候，我也常常受到它们的启发，比如，《季刊》里有一篇文章里的观点就引起了我的共鸣。这篇文章的题目是《变革需要情感理由——齐普·希思专访》，是该季刊的记者Allen Webb撰写的。这个观点就是，在企业高管进行某种不得不进行的变革时所面临的两种情况，一种是理性层面的，就是决策者知道企业必须进行这一改变；另一个则是情感层面的，就是在进行实际变革执行时常常会屈服于旧的思维方式和早已经熟悉的运营方式，对于执行的结果持怀疑态度，因而使变革面临失败的风险。在我本人的实际管理咨询经历中，这种现象经常遇到。解决这个问题的时候很费思量。我所采取的措施就是，在跟客户签订委托协议时，要求客户先支付全部的咨询费用并且是数额高到其不能轻易后悔的金额（当然是对应于其执行效果来说是非常合理的），从而将客户因为这个原因导致的项目实施困难或中途夭折的风险xx转移到客户方的方式迫使其认真执行变革方案，从而确保咨询效果的出现。这样做看起来是对客户的不公平，其实是真正的对客户的负责任。客户有时不能很好地站在自己的立场上为自己的真正利益着想，而是由于自己的知识水平所限不能对项目作出科学的评估从而作出惰性的决策。这是我们做管理咨询的人最感到棘手的问题。

关于这个问题，这篇文章的思想是这样表达的：我们的大脑有理性、善于分析、解决问题的一面，由此产生的想法可能是“我要少吃。”但大脑还有情感的一面，痴迷于一时的冲动或感到舒适的常规行为，由此产生的想法是还想再来一块饼干。在工作中，理性的一面可能会认为：公司需要改变发展方向。但情感的一面却安于旧思维和旧的销售方式，对公司变革能否成功深感焦虑。

无疑，这个表达是清楚、准确而生动的。对于许多企业高层决策人来说，实际的情况正是如此。中国的管理咨询行业还很少有特别强势的品牌，对于客户企业的影响力总是有限，能够很好解决这个问题的例子很少。无疑，这是一个很有意义的问题。

实际上，这个问题远不是我这里写的那么容易解决。要很好地实施一个对于企业来说很重要的变革项目，管理咨询公司需要做的工作很多也很繁富，需要更加仔细的设计和十分谨慎的切入，需要管理咨询公司有非常全面和完整的心理学知识的准备。因此，管理咨询公司“做学问”的功夫于此可以得到一个很好的检验。