不会用计算器的银行家


——对话花旗银行前董事会主席桑迪·韦尔



    ■本报记者 谢宝康



    ６月１９日，花旗银行前董事会主席桑迪·韦尔的自传中文版（英文名《ＴＨＥ ＲＥＡＬ ＤＥＡＬ》）xx式在北京举行。在此之前的一个夜晚，中国经济时报记者与其他几家财经媒体通过视频采访了远在纽约的桑迪·韦尔先生。更早之前，记者给他发出了一个长长的采访提纲。以下是记者提出的一大堆问题中的一部分。



    记者：媒体和业界都把你称为ｔｈｅ Ｋｉｎｇ ｏｆ Ｃａｐｉｔａｌ（资本{zw}），你认为他们是在哪种意义上这么评价您的？这是你从华尔街一个周薪３５美元的小雇员开始人生奋斗时的目标吗？那时你的梦想是什么？



    桑迪·韦尔：我想把这个问题留给历史学家来判断。我想告诉你，人不可能坐等生命中的一切，必须主动去争取。我是个乐天派，很幸运有如此的人生，上大学时曾想去做工程师，但很快发现自己不是那块料，于是换了专业学习经济及政治学。从康奈尔大学毕业后曾想去空军当飞行员，但很多原因使我没有如愿。毕业后一个xx我就结婚了，当时必须要想办法养我的夫人。我误打误撞进了一家证券经纪公司，发现很有意思，结果在后台找了个差事，每周挣３５美元，从而开始了我的事业。那时我很内向害羞，但我夫人不断推着我给客户打电话、做更多业务，我们必须要养孩子、买尿布呀。当时我夫人每周教两天书，挣得比我多，她曾反复教我复利的概念，到现在我还十分感激她！



    记者：１９３３年，也就是你出生的那一年，美国开始实施《格拉斯—斯蒂尔法》，然而也就是在你的旅行者集团与花旗集团重组后的１９９９年，导致《格拉斯—斯蒂尔法》的废止。这两者之间是一个偶然的巧合？还是有其他关联？



    桑迪·韦尔：我坚信变革中孕育机遇，也坚信企业必须在环境好时运作高效，才能在困境中有机会收购。企业必须不断增长，为股东创造价值。大萧条后实施了《格拉斯—斯蒂尔法》，商业银行和投资银行再也不能混业经营了，但是１９９９年花旗集团与旅行者集团合并后我说服政府应该对格斯法案进行修改。{zh1}，参议院银行委员会主席德州ＰｈｉｌＧｒａｍｍ参议员同意法案可以再次审议，克林顿总统随后签署了１９９９年格雷姆－里奇－比利雷金融服务现代化法案。



    记者：在我看来，在你的投资和职业生涯里，也许并购和重组是最重要的关键词了。在投资价值评估上，你最看重的因素是什么？



    在这个过程中，你{zd0}的经验和教训是什么？在这方面能否给中国银行界的同行提供一些建议？



    桑迪·韦尔：进行企业收购、兼并时，必须建立起良好的声誉，{dy}次要做好，否则下次就没有其他人让你收购了。多年来我总结的企业并购四大经验是：一是要永远公平对待每个人，尊重每个人；二是速做决断，特别是对于人事的去留问题，要从双方团队中选取{zyx}的人员，而不能只找自己这边的人，这就意味着要接受犯过些错误的人，在业务一线的同事最知道哪些是最合格的人才，速做决断会更好地挽留{zyx}的人才，如果拖延，那么他们会先离职；三是企业经营业绩必须稳健，当你不需要资金时总是好融资的，因此要提前未雨绸缪，预防经济形势生变；四是要有逆流操作的意识，将绝大多数人看来并非良机的环境看做发展机遇。如果别人都不认为是个好主意，那么这个主意对某个人就有更大的价值。要做领路人而不要做跟风者。



    记者：我看到这样一段话：“ｓａｎｄｙ为人也很随和，对下属关怀备至。但作为一名商人，也有残忍的一面，讨厌有人和他作对。一旦他发现公司内有谁三心二意，他会毫不犹豫地把那人踢出旅行者的门槛，即使对他的至友也不例外。”你如何看待这个评价？这是一个成功的金融家必须的素质还是你迫不得已的选择？



    桑迪·韦尔：我在用人时从来不会考虑金钱因素，特别对于刚刚就业的年轻人，这是我要重点强调的。１９６０年我和三个年轻的合作人开办卡特－伯兰德－普托马－威尔公司时，我的目标是想做些事，如果做成了，钱自然就会来了。我在商界的生涯中一直秉承一个信条，即所有公司高级管理人员必须持有公司股份，谁也不能卖。因此我们都“被迫”地变得难以想象的富有了。我们不能卖掉股票来买房子或豪华车，必须持有。我们也向公司的每个人发放期权，从秘书开始到{zg}领导人，力求形成一种主人的感觉。很幸运，从１７年前我在巴尔的摩开办商业信贷公司到最终将这个公司变形成现在的花旗集团（１９８６年至２００３年），我们的股票回报率达到２６００％，比通用电器的杰克韦尔奇和巴菲特以及美国国际集团的格林伯格挣得都多。