从10分46秒到3分51秒 建行网点大转型
[转贴 2010-04-19 19:19:26]
从10分46秒到3分51秒 建行网点大转型
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6月14日上午9点,建设银行(0939.HK)四川成都锦城支行。虽然是办理业务的高峰时段,但记者在该行并没有看到原先想象中的排队现象,客户在大堂经理的引导下有条不紊地在各窗口办理业务,而且窗口办理业务的速度也出奇地快,没有出现一个窗口长时间被一个客户占据的情形。
这家网点并非坐落偏僻之地,而是地处成都市中心地带。根据该行测量的数据,一年前,到该行办理业务的客户平均等待时间为10分46秒,平均每笔交易时间为2分39秒。而{zx1}测量数据则是平均等待时间3分51秒,平均每笔交易时间缩短为1分48秒。
这项成果的秘密就在于建行进行的零售网点转型。锦城支行是建行最早进行网点转型的两家试点支行之一,另一家是位于江苏常州的化龙巷支行。目前,建行已经逐步推广这两家支行的成功经验,计划在战略投资者美国银行的帮助下,2008年底将完成所有零售网点的战略转型。
百张流程图
被选为首批试点的两家支行各有特点,一家地处东部,一家地处西部;锦城支行是多网点支行,化龙巷支行是单网点支行;但共同的特点就是地处城市繁华地带,客流量比较大,客户排队等候的时间比较长。因此,网点转型的目标就定位在"提升客户满意度"和"增强网点销售能力"两个方面。
转型的过程也是对建行员工洗脑的过程。在化龙巷支行,美国银行的专家来了以后,要求该行提供业务流程图,但该行提供的110张流程图全被美国银行的专家退了回来。
"我们以前画的流程图都是以管理者的眼光来画的,没有体现以客户为中心。"常州分行副行长张伟煜说,"后来我们搬到了大厅来画流程图,以客户的眼光观察流程。"
流程图只是美国银行要求建行的{dy}步。美国银行在零售银行成功的经验就是引入了"六西格玛"管理方法,而建行也正是通过美国银行,{dy}次将这套管理方法应用到国内银行业。"六西格玛"方法对项目按照定义、测量、分析、改进和控制五个阶段进行执行与控制,从而实现对项目目标、进程和成果的量化管理。
在成都锦城支行,该行也画了100多张流程图。通过观察流程图,他们感到流程太繁琐。然后通过10多个人在大厅38天的测量,他们掌握了基本的数据:客户平均等待时间是10分46秒,交易速度是2分39秒,45%的客户等待时间超过10分钟,客户排队放弃率是20%,只有49%的客户感到满意。
在化龙巷支行,通过一个多月实地测量,项目人员发现:客户进入网点的流量呈现一定的规律性变化。例如:每周一总是客流量最多的时候,在{yt}中上午9:00—11:00和下午2:00—3:00也是客户较多的时段。而上班柜员的数量却是一成不变的。这就造成了柜员配置在业务高峰时的不足而在业务空闲期的浪费的问题。
通过分析,建行发现了问题的根源:没有根据客户流量的规律性变化进行弹性的员工排班,造成网点服务资源在低谷的闲置与高峰期的供应不足并存;没有根据网点员工的能力差异和业务复杂程度差异,对柜台员工合理分工,导致服务窗口定位雷同,效率低下;对客户缺乏有效的分流和引导,导致自助设备使用效率不高,作用发挥不充分;所有柜台均承担服务与销售的双重任务,增加销售与保证服务难以两全;大量事务性的内部管理工作造成网点经理和柜员不能专注于服务和销售。
大厅制胜
找到了问题的根源,他们开始对症下药。开始实行弹性排班,灵活供应服务窗口。
在化龙巷支行,为了在业务高峰期能够增设柜台,同时满足员工日常休息需要,项目人员根据窗口功能的设置,灵活安排员工上班时间。在每个星期一安排最多的人员上班,开足10个窗口,而在星期二到星期五,安排9个窗口;将每天员工的上班时间分成了三个班次,有8:30、9:00、9:30上班的员工,员工的午餐时间也分成了三个班次,有11:00、11:30、12:00吃饭的员工,下午下班有4:30下班,也有5:00下班的员工。中午安排一部分员工休息,只开3个窗口。
为了进一步细分办理不同业务的客户,使得网点内保持良好的公共秩序,化龙巷支行将营业大厅分成了大堂经理工作区、客户填单区、自助设备区、客户等候区、现金柜员区、开放式柜台区、理财中心等区域。通过分区,改变了原先柜台功能定位雷同、客户随机分布在各柜台办理业务的相对无序状况,从总体上改善了客户等待时间的分布,提高了服务效率,提升了客户满意度。
排队叫号机也是建行化龙巷支行的一个"法宝"。为了使排队叫号机配合流程改进,更好地发挥作用,建行对叫号机原有功能做了相应改进。首先,通过菜单选择,将简单交易与复杂交易、核算交易与销售交易相分离,不同的交易对应于不同的业务办理窗口,通过对交易队列的主动管理,减少了客户的等待时间。第二,每个窗口设置主、次队列以及等待时间阀值,不断地动态平衡各窗口之间的等待客户数量。第三,使用特殊号码,使得叫号机成为柜员之间协同工作的枢纽,客户在最短的时间内,可得到xxx的服务。目前,建行已经对叫号机申请了专利。
江苏省分行个人金融部统计的数据显示,常州化龙巷支行网点转型后,客户放弃率下降到3.03%,降低27%;网点日均产品销售量由原来的5个提高到18.86个,提高3倍多;自助设备替代率由原先的44.5%增加到67.23%;网点员工的日均销售时间由原来的31分16秒增加到4小时23分;大堂经理和柜员平均每周销售推荐客户的数量从0个提高到7个。而在成都锦城支行,今年{dy}季度该行的客流量增加了50%。
正是看到了这两家转型试点行的成绩,建行对未来的网点转型信心十足。按照计划,2007年9月,建行将完成100个中心城市的1000家网点转型;12月底,完成4000家零售网点的转型;2008年底完成全部零售网点的转型。
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这家网点并非坐落偏僻之地,而是地处成都市中心地带。根据该行测量的数据,一年前,到该行办理业务的客户平均等待时间为10分46秒,平均每笔交易时间为2分39秒。而{zx1}测量数据则是平均等待时间3分51秒,平均每笔交易时间缩短为1分48秒。
这项成果的秘密就在于建行进行的零售网点转型。锦城支行是建行最早进行网点转型的两家试点支行之一,另一家是位于江苏常州的化龙巷支行。目前,建行已经逐步推广这两家支行的成功经验,计划在战略投资者美国银行的帮助下,2008年底将完成所有零售网点的战略转型。
百张流程图
被选为首批试点的两家支行各有特点,一家地处东部,一家地处西部;锦城支行是多网点支行,化龙巷支行是单网点支行;但共同的特点就是地处城市繁华地带,客流量比较大,客户排队等候的时间比较长。因此,网点转型的目标就定位在"提升客户满意度"和"增强网点销售能力"两个方面。
转型的过程也是对建行员工洗脑的过程。在化龙巷支行,美国银行的专家来了以后,要求该行提供业务流程图,但该行提供的110张流程图全被美国银行的专家退了回来。
"我们以前画的流程图都是以管理者的眼光来画的,没有体现以客户为中心。"常州分行副行长张伟煜说,"后来我们搬到了大厅来画流程图,以客户的眼光观察流程。"
流程图只是美国银行要求建行的{dy}步。美国银行在零售银行成功的经验就是引入了"六西格玛"管理方法,而建行也正是通过美国银行,{dy}次将这套管理方法应用到国内银行业。"六西格玛"方法对项目按照定义、测量、分析、改进和控制五个阶段进行执行与控制,从而实现对项目目标、进程和成果的量化管理。
在成都锦城支行,该行也画了100多张流程图。通过观察流程图,他们感到流程太繁琐。然后通过10多个人在大厅38天的测量,他们掌握了基本的数据:客户平均等待时间是10分46秒,交易速度是2分39秒,45%的客户等待时间超过10分钟,客户排队放弃率是20%,只有49%的客户感到满意。
在化龙巷支行,通过一个多月实地测量,项目人员发现:客户进入网点的流量呈现一定的规律性变化。例如:每周一总是客流量最多的时候,在{yt}中上午9:00—11:00和下午2:00—3:00也是客户较多的时段。而上班柜员的数量却是一成不变的。这就造成了柜员配置在业务高峰时的不足而在业务空闲期的浪费的问题。
通过分析,建行发现了问题的根源:没有根据客户流量的规律性变化进行弹性的员工排班,造成网点服务资源在低谷的闲置与高峰期的供应不足并存;没有根据网点员工的能力差异和业务复杂程度差异,对柜台员工合理分工,导致服务窗口定位雷同,效率低下;对客户缺乏有效的分流和引导,导致自助设备使用效率不高,作用发挥不充分;所有柜台均承担服务与销售的双重任务,增加销售与保证服务难以两全;大量事务性的内部管理工作造成网点经理和柜员不能专注于服务和销售。
大厅制胜
找到了问题的根源,他们开始对症下药。开始实行弹性排班,灵活供应服务窗口。
在化龙巷支行,为了在业务高峰期能够增设柜台,同时满足员工日常休息需要,项目人员根据窗口功能的设置,灵活安排员工上班时间。在每个星期一安排最多的人员上班,开足10个窗口,而在星期二到星期五,安排9个窗口;将每天员工的上班时间分成了三个班次,有8:30、9:00、9:30上班的员工,员工的午餐时间也分成了三个班次,有11:00、11:30、12:00吃饭的员工,下午下班有4:30下班,也有5:00下班的员工。中午安排一部分员工休息,只开3个窗口。
为了进一步细分办理不同业务的客户,使得网点内保持良好的公共秩序,化龙巷支行将营业大厅分成了大堂经理工作区、客户填单区、自助设备区、客户等候区、现金柜员区、开放式柜台区、理财中心等区域。通过分区,改变了原先柜台功能定位雷同、客户随机分布在各柜台办理业务的相对无序状况,从总体上改善了客户等待时间的分布,提高了服务效率,提升了客户满意度。
排队叫号机也是建行化龙巷支行的一个"法宝"。为了使排队叫号机配合流程改进,更好地发挥作用,建行对叫号机原有功能做了相应改进。首先,通过菜单选择,将简单交易与复杂交易、核算交易与销售交易相分离,不同的交易对应于不同的业务办理窗口,通过对交易队列的主动管理,减少了客户的等待时间。第二,每个窗口设置主、次队列以及等待时间阀值,不断地动态平衡各窗口之间的等待客户数量。第三,使用特殊号码,使得叫号机成为柜员之间协同工作的枢纽,客户在最短的时间内,可得到xxx的服务。目前,建行已经对叫号机申请了专利。
江苏省分行个人金融部统计的数据显示,常州化龙巷支行网点转型后,客户放弃率下降到3.03%,降低27%;网点日均产品销售量由原来的5个提高到18.86个,提高3倍多;自助设备替代率由原先的44.5%增加到67.23%;网点员工的日均销售时间由原来的31分16秒增加到4小时23分;大堂经理和柜员平均每周销售推荐客户的数量从0个提高到7个。而在成都锦城支行,今年{dy}季度该行的客流量增加了50%。
正是看到了这两家转型试点行的成绩,建行对未来的网点转型信心十足。按照计划,2007年9月,建行将完成100个中心城市的1000家网点转型;12月底,完成4000家零售网点的转型;2008年底完成全部零售网点的转型。
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