非常感谢大家能坚持到现在，我今天花简短的时间给大家分享一个话题，我们怎么从中国制造寻找智慧，我们认为中国制造业已经到了升级的时候，我们要利用WEB平台向管理密集型企业转变，有一个很好的方法是进行经济生产，我们经济思想的精髓是平衡质量速度成本之间的关系，这就是高效率满足客户的价值。
接下来介绍一个案例，我是专门研究APSS、ERP和精益生产的，这个案例是精益生产与信息化。
上海华克公司概况及精益目标。上海华克是生产汽车排气系统总成的一层供应商，主要供给上海通用等，产品有两个系列，在产品服务方面主要xx安全、交货、质量，交付周期、产品价格，在生产方面主要xx交货周期和库存、准时交货、现场管理。从05年开始实施精益生产，库存周转从71天降低到8天，公司目标是6天，他面临的危机是产品降价，原材料厂商又涨价，利润受到双向挤压，第二多品种小批量逐年加剧，而多品种小批量破坏了规模效益，导致成本上涨，他用了两个方法，一个是精益生产，一个是通过ERP。
他在精益生产方面，05年看板系统初步建立，模具、设备防错系统，2006年看板系统正式建立，2006年两次大布局改进，将群组布局彻底更改为U型线，2007年导入电子看板系统，看板卡追溯和按灯系统。
他有一个重要的指标，总部要求库存周转周期降低到6天，他的生产需求波动很大，生产是按照预测和订单的结合管理，客户要求交货期是两天，他的反应是{yt}，准时交货率为{bfb}，预测，准确性比较高，需要调整地频率比较低，计划形式是月、周，日计划，采用的是小批量多品种，批量混合型生产，制造属于加工装配型。精益工厂，一般库存周转在15天以下就是精益工厂，他的过程是弯管、制消，产品BOM示意图，他的产品布局xx支持流动性生产，库存是流动的，是双U型的，他切入点是价值流分析，他的交货周期很长，通过价值流发现，里面有增值活动，是浪费现象，他发现增值时间仅占很少的部分，大部分时间都是在做非增值活动，我们分析生产和交货中间有哪些是浪费的，通过分析以后，整个交货周期10天或者5天，10%是真增值的，有30%是浪费的，但是还是必要的，没有办法xx，有60%是浪费，是要消灭掉的，所以他重点改善xx浪费，xx60%的浪费，比如多余的工序等等，通过价值分析以后，他就发现我们的交货周期有那么大的水分，要缩短交货周期。
精益生产有7个浪费，然后开始了精益生产治理，比如运输周转的浪费、等待的浪费、库存的浪费、缺陷的浪费、过分加工的浪费，运动行为的浪费，过渡生产的浪费，所以精益生产利用价值的方法，浪费的典型原因就是工艺布局不合理、工作负荷不平衡、瓶颈工序、质量问题、无备份或交叉培训、设备不可靠、机器循环时间不一致、工作无规范、缺少培训、视觉控制贫乏、纪律松懈、工作场地零乱。这是两次架构图（如图），逐步的改善布局，明显的利用空间增大，这是用计算机画的架构，这个非常清晰，取消了一些工序，使得工序变成了流水线，变成了两道工序。
U形单元的优点，一件流、充分利用场地、优良的视觉管理、所有的产量的效率均等、高效的材料搬运、优良的沟通，从原来的工序式生产布局变成流水线生产布局，当然不是所有的企业都可以支持U形单元的。
精益公司的期望，总经理：对精益现状不满意，库存要降低到11天以内，库存降为6天，实现电子看板加快信息流并和K3ERP集成，实现标准成本管理和K3ERP财务结合，批号/系列号跟踪追溯。难点：在总成均衡拉动方面，车间内部电子看板的管理和信息的沟通，采购电子看板运用并和通过WEB供应商互动。项目计划：项目2007年3月启动，3个月左右启动，主要是利用电子看板处理信息六，并与财务成本衔接。
主要问题：成本超市均衡拉动问题是他们的难点。第二车间看板管理，看板信息部xx有遗漏看板或磨损现象，比如完成了总承，却没有及时把看板送回，信息断裂。采购看板手工计算，再录入系统，时间滞后{yt}。标准成本管理、差异分析。5S的加强，
总之在上信息化之前，做传统经济的时候，信息沟通不通畅，精益模式的生成如何集成。金蝶精益管理组建的产品特点，ERP内置的精益模块，简单和易用，由众多精益家设计，支持混合执行。看板分类：物料，比如MRP物料、KANBAN物料，一次性看板，循环看板，正常看板，临时看板。
看看示意图，这是生产看板，看板的张数是可以通过MRD计算的，生产看板是什么意思？这是可视化图，引进了红黄绿，红色是可以正常生产，绿色是要提前换，黄颜色是可以生产了，空看板是可以生产，满看板是不需要生产，可以入库了，没有看板不能生产，也不能搬运，看板必须附在实物上，看板只能来自于下游工序，领走多少，补充多少。
采购看板，依据采购看板的红黄绿状态来决定下采购订单，把货送到车间，配货，然后扫描，采购看板，仓库空了，仓库自动转为采购订单，发给供应商，供应商下载以后，条码贴后，送过来，货送过来入库扫描，扫描以后，左边的看板卡又满了，这是看板的过程。
我们已经做了可视化的图形了。总之我们通过一个模块，通过看板的设置支持生产看板采购看板还有取货看板，我们还有电子看板按灯系统，实现现场异常问题及时报告及时处理，达到人的自动化，生产节拍实时监控，及时统计生产效率并为标准C/T时间提供现实依据。按灯系统包括节拍预警、开工预警、完工预警，所有的预警全部用了LED、LCD显示屏，给大家看，实现了可视化，把报警的原因进行分析，这就使质量得到了改善。
精益的效益对财务的杜邦分析图，效益的提高代替了人工费的提高，这个对于精益生产、净利润、净资产回报率控制率非常大，所以产值已经达到了非常高的水平。通过现场价值流图可以很快的xx浪费，都是通过可视化图，精益的电子看板应用，出现问题一目了然，实现真正的可视化。
我们这个案例体现了智慧在里面，ERP跟精益生产管理相结合，我们知道精益生产要先吸取丰田门召回事件，就是如何平衡质量速度成本的关系，如果成本质量速度放在后面就有问题了，根据客户需求重新定义价值，客户价值非常重要，第二客户价值需要，已经产生的价值哪些是浪费的，第三让价值流动起来，不要停，依靠顾客需求拉动价值流，不断改善追求尽善尽美，精益思想提供了创造新工作的方法，而不是简单的提高率，精益思想考虑三个过程，设计过程订货过程生产过程，平衡质量成本速度三者的关系。目前我们大部分工厂的生产体系结构存在结构性缺陷，我想通过以下的分析，使我们的企业知其然，而知其所以然，使我们的企业坚定不移的向精益柔性制造转变，{dy}资源组合不佳，我们很多工厂的布局是多工序布局，造成物流的断裂搬运停工等待，布局不好改善，第二产能过剩和不足，第三工序生产节拍差异，由于工序过多，虽然工序之间的差异比较小，但是会导致工序节拍累计差异就大。第四生产线的切换难度大，因为生产线规模比较大，切换线比较难，物流信息流公益顺序环环相扣，牵涉面太广，耗费太大，第五搬运时间过长，第六冗员过多，配置不灵活，第七采购意识落后，第八，生产管理薄弱。
K/3系统已经融入了ERPMRPSCMPLM工作流自动化，结合业务流程的精益咨询改善，逐步的向中国精益管理模式转变，在转型的过程中结合精益思想与信息化给企业带来核心竞争力，为什么精益生产也需要IT呢？市场需求波动大，产品定制化和混合程度高，工程技术变化频繁，资源瓶颈多，提前期长，供应链复杂，全球化，资源共享，巩固和深化精益生产管理成果。传统精益严重缺陷：看板信息不透明，不能远距离共享，容易丢失损害，无法与财务成本数据集成，无法动态计算看板，不支持多生产策略环境。
精益信息化的优势，通过电子看板可以打通供应商跟客户之间的关系，数据是自动传递的，看板状态在信息系统容易控制和查询，生产单元CELL的看板管理和CT/TT的分析，看板数量可以动态调整优化。他可以跟ERP集成，ERP跟精益生产可以xx的结合，精益生产是执行现场的改善，他们之间互相促进互相融合，信息化企业里面有计划又有信息化，ERP是作为计划者，执行层用精益生产。按单生产的精益模式，P、D，P就是生产周期，D是市场提前期广播拉动，这里牵涉到多品种混排的计划，还有补充式看板，可以互相结合起来。
精益供应链，客户有需求，我们工厂要响应客户的真实需求，有EDI平台转换。上海华克，工人是看着电脑干活，非常简单，第二电子看板建立了质量追溯体系，第四成本实现精细化成本核算，信息化与企业战略和管理模式深度切合，为企业建立持续的竞争力。
精益要注意4个步骤，{dy}个进行价值流分析，第二进行局部改善，建立流水单元，第三进行物流改善，{zh1}系统改善，均衡拉动。
精益实施注意点，组织中缺少工业工程角色，导致生产布局不合理，工艺路线运作复杂，这是企业的瓶颈之一，第二对于价值流生产节拍没有比较全面的应用，导致各工序之间平衡型不够。
金蝶帮助企业转型也是4个步骤，{dy}先透明化，第二是把计划做好，第三转向拉手，精益生产，第四供应链协同，根据顾客的需求，xxx率的给客户创造价值，这才是精益生产的精髓，按单生产精益制造柔性应变，这是这早管理的{zg}境界，我们K/3 ERP也是从精益思想和信息技术结合的角度，进行开发的，交货周期缩短，质量高可靠性，交货绩效，准时交货率，成本周转天数降低，柔性灵活。金蝶K/3 WISE已经融入中国精益思想的智慧，为中国智造奠定了基础，第二我们必须形成一个模式才能挽救企业，必须从丰田招回门事件汲取经验，从而形成符合中国包含精益思想精髓的中国精益管理模式。
