一、电子制造生产中常见的管理问题

随着市场经济的发展，对企业生产系统提出了越来越高的要求，市场需求朝着短交期、小批量、多品种上、高品质的方向发展，而随着市场竞争的激化，企业又必须不断追求低成本。这又与短交期、小批量、多品种、高品质要求所带来的管理成本升高相矛盾。因此传统的生产管理方式必须暴露出很多问题以及与市场需求不相适应的地方。这就要求企业的生产系统必须进行彻底地改造来适应发展的需要。传统的生产管理方式目前存在着很多问题急待解决，如：

1）市场需求急，生产提前期短，赶任务情况多。

2）市场需求急，采购无法提前预测物料情况，现货采购多，成本上升。

3）生产计划性差，生产安排经常改动，生产工序被动忙碌。

4）工序生产节拍不均衡，造成工序间在制品多。

5）产品未在工序间流动起来，产品生产周期无法确定。很难形成稳定的交货期。

6）生产的标准化程度低，规范化程度低。

7）部门间接口多，职责不清，任务指令不清晰。操作人员目标不明确。

8）产品质量问题不断，客户投诉多。

9）产品返工，返修，设计更改多，产品成本上升，质量又不稳定。

以上存在的各个问题，是在一些传统的生产管理方式下管理的企业是普遍存在的。这些问题带来了成本的上升，也产生了许多浪费现象。一般来说工厂中存在着七大浪费现象：

1）过量生产：过早、过多的生产

2）生产等待：等待元件、设备等等

3）运输/搬运：来回转运，过多的周转

4）不增值的工艺过程：对工序的进展、加工的质量无贡献的加工

5）库存：除必须的最小库存外的存储

6）多余的动作：指直接创造附加值动作外的动作

7）产品质量问题：生产有质量问题，须经过返修才能成为商品的产品

认识了工厂中的七大浪费，有助于我们在设计新的生产管理流程时，注意避免此类事情的发生。

二、推动式生产管理方式

传统的生产管理方式我们可以称作是推动式的管理方式（PUSHSYSTEM），是由一个计划中心按照产品的生产工艺流程，通过预测计算物料的需求量和各生产阶段的生产前置期，确定原材料、零部件和产品的投入产出计划，各工序按计划安排进行生产，并将实际完成情况反馈计划部门，生产多少，就送多少。这种方式称为推进式管理模式。做计划下任务，排作业计划。一个工序接一个工序地向下推动管理。可是由于国内的大多数企业的标准化程度低，使得计划很难准确地安排，而且市场需求瞬夕万变，即使安排了计划也有可能{yt}三变。推动式管理缺点正是对生产工序标准化程度要求高，对市场需求变化适应性差，无论是采购供应还是生产管理对有一个稳定的市场需求计划依赖性强。根据现时的市场情况，这种推动式管理出现了较多的不适应性。

推动式生产方式

主生产计划

采购计划                      生产作业计划

供应商           仓库        工序1     工序2     工序3     成品

三、拉动式生产管理方式

准时生产管理（JUSTINTIME）最早是丰田汽车公司推出的一套生产管理方式。起源一种超市的概念：

供应商     零件超市        车间         成品超市      客户

          看板             看板       看板        看板

客户从超市货架上把商品拿走后，收银员在客户结账时把商品上的标识取下，由专门的配送员回收标识，并送到车间，标识上有产品的品名，货架位置等信息。车间通过标识准确地知道该准备什么货物，数量是多少，位置在什么地方，并用最短的时间又把货物准确地补充到货架上。根据这种原理丰田公司的高层管理人员，设计出了准时生产的一种全新的生产方式，这是一种打破传统的大批量生产的一种革命的生产方式，被称作第二次生产方式的革命。这种方式在60年代逐渐完善，并在80年代后影响到全球。

JIT拉动式准时生产管理的特点：

需求拉动、客户同步、连续流程、看板管理。

每道工序都被看作是“顾客”，前工序成为“供应商”，按顾客的需求指令进行生产与供应，没有需求就不进行作业，需求信息是从后拉动，这种方式称作为拉动式模式（PULLSYSTEM）。JIT拉动式生产，要求生产速率与客户需求速率同步，并不追求{zd0}的生产速率。是在确保满足客户需求的前提下，设置合适的生产节拍。

成品生产顺序

看板       看板       看板       看板       看板

  供应商   仓库      工序1      工序2     工序3       成品     用户

JIT管理的基础是“看板管理”：目的是用看板代替计划，用看板代替任务。每道工序通过本工序的看板，了解下一道工序的需求，种类，数量，时间。只生产下道工序需求的数量与品种。没有需求，不生产。产品在各工序间是一个流。

如何实现拉动式准时生产：

需求拉动：设定原材料及成品库的库存预警模型，客户订单到后，库房发货出库，根据库存削减启动生产与采购。

客户同步：统计原材料及成品日出货量，动态设置原材料订货点库存及成品生产启动点库存。生产的节拍以客户拉动库存的速度相一致。有需求才启动生产，需求大调动生产线各方资源加快生产节拍，扩大供给能力，需求小放慢生产节拍，没有需求不生产，多余的生产都是消费。

连续流程：整合各个生产工序，改变车间布局，确定产品的生产是一个流，只有产品生产是一个流才能保证生产周期，并能随时调整生产节拍。

看板管理：实现看板管理是实现拉动式管理，生产工序间实现连续流程的基础。各工序分别设置各种看板，看板的形式可以是多种多样：有电子信息看板、物料箱看板，地面区位看板，纸张看板等。

四、拉动式生产管理中的库存管理

从电子产品的生产特点来看，市场的特点是交期短、批量小、品种多，同类生产厂家多，竞争激烈。不能像有些行业可以实行订单来了后再生产。要想满足市场需求，就要适当的备出一定的库存。订单来后由库存去满足，库存削减后进行库存的补充，这实际上也是按订单生产的一种方式。

实现生产的拉动式管理核心是“需求拉动“。那么是谁先拉动？拉动什么？是客户的订单拉动，拉走的是库存的产品，而管理人员根据库存的削减来启动生产或原材料的采购。因此科学地合理地设置好库存量并做出库存不足的预警模型，才能即{zd0}限度满足市场需求又不会加大经营成本，才能使企业在激烈的市场竞争中始终处于优势而立于不败之地。

设计一个合理的库存量数学模型，针对库存量设置库存不足的告警点，有利于计划人员提前预知生产与采购启动时间。而要监测库存首先必须掌握每种产品或原材料的三个关键数据：安全库存量，库存预警线，日出货量。对每一种产品有这三个数据便可预知产品的生产（或采购）时间及数量。

在稳定的产品日出货量下当产品的库存消耗到库存预警线之下时（A点），开始启动生产（或采购），在经过一个周期（TI）后，库存在到达安全库存点时新生产（或订货）的产品到货，库存又补到了库存预警线之上。这里的库存预警线设置值为：

库存预警线（P）=日出货量（r）*周期时间（TI）+安全库存量（S）

通过设置库存预警线，计划人员就能够在库存到达A点时就开始下生产任务或采购任务。有了库存预警线就能够有效地提前预知库存的消耗。并考虑了生产或采购周期时间内库存仍然有足够的量满足发货，不会发生断货或缺货而影响市场的销售。而在A点启动生产任务或采购订货任务后，实际库存量加上在途的量始终大于库存预警线，所以不会再次预警，直到一个周期时间结束，产品到货后实际库存量补充到库存预警线之上。

当然，现实中库存的出货量并不一直都是稳定不变的。需求量有可能突然增大或者减少，因此库存预警线必须跟着日出货量进行变化，在需求量增大时，库存预警线上升。

 库存的发货量在过了A点后发生了变化，出货量增大，库存削减速度比以前加快，此时一个生产（或采购）的周期时间（TI）还没完成，在A点订的货还未到，因此发货开始消耗“安全库存”，“安全库存”起到了在环境因素发生变化时来满足库存消耗的作用。与此同时在日出货量发生变化的拐点B点，新的库存预警线P1可由下式得出：

新库存预警线P1=新日出货量*TI+S

当一个周期时间T1到达后，产品到货库存又补充上来，但此时由于A点时的订货量是根据当时的日出货量来确定的。

生产数量（或订货数量）={zd0}库存U—安全库存（S）

所以此时库存只能补充到D，仍然低于新的库存预警线P1，此时在当前的日出货量情况下，仍有库存不足的风险。但由于在B点日出货量变化的同时，新的库存预警线产生，B点以后实际库存量加上在途的订货量（见虚线部分）会在C点提出新的库存告警。因此在C点应安排第二次生产任务或采购任务。以C点为起点在一个周期时间T3到达时库存又重新补到了高点，以满足今后的发货。

从图中可以看到，在出货量发生变化时，由于新库存预警线随着变化，而提前启动了新的生产或采购，使得库存补充到安全库存以上的时间缩短了。如果库存预警线不跟着出货量的变化而变化，在{dy}批到货后的D点才会提示须安排第二次生产任务或采购任务。此时再经过一个周期时间T2结束后库存才会补充到高点，这样库存供不上货的风险加大，很长一段时间库存量都在安全库存S以下，甚至有一段时间库存为零出现断货现象。而通过改变库存预警线的库存管理模式，我们可以将补充库存的时间缩短△T。

图中的T1=T2=T3，这种库存预警的模型我们称之为“在固定的生产周期（或采购周期）内用最短的时间补充库存”。

而根据库存预警线的公式可以得出，当日出货量减少时库存预警线数值将减少，库存预警线下降，延长了库存预警时间，不会出现错误增加库存的风险。而日出货量的数值可以是近几个月的平均日出货量。而不是指某一个时间点的日出货量，这样做避免了因某一时间点需求量的特殊性，而误导库存的增加与降低。

五、工序间的拉动式管理

拉动式的生产管理方式源于一种超市的概念，遵循四条原则“需求拉动，客户同步，连续流程，看板管理”。在整个生产流程中是从后向前道工序拉动。首先是客户拉走库存中的商品中，其次库房根据库存的削减提出生产订单的需求，物流部门根据生产订单进行物料的采购与准备，库房向{zh1}一道工序提出入库需求，{zh1}一道工序向前一道工序拉走半成品进行生产，就这样每一道工序向前一道工序拉动。而工序间通过“看板管理”来衔接上下工序，限制在制品的数量，保证生产一个流。

工序间的看板的形式可以是多种多样，主要是要根据每道工序的特点来设置，可以是挂板式看板，周转箱看板，地面区域看板，指示灯看板等等。由于看板是衔接上下工序的工具，所以每道工序都有“前工序”与“后工序”两种形式的看板，而且每种看板都要做到：告诉下道工序的工作内容与要求；工作的数量；要求完成的时间等。

作为电子制造企业不像汽车行业或机加工行业可实行单件流，所以要以每批为单位实现生产的一个流。下面简要的说明各工序如何设置看板来实现拉动式生产。

1）原材料库房：

前工序看板：生产任务单挂板，通常可挂1-2个生产任务单。告诉原材料库房应完成备料与出库的产品种类与数量。

后工序看板：备料周转箱，每个周转箱只存放同一批产品的元器件。原材料库房只允许有一只看板周转箱。看板周转箱放置了一批产品的物料后，后工序拉走去生产，同时后工序还回一只空看板周转箱用于库房存放下一批产品的物料。

由于看板周转箱数量限制了备料的批次，这样做人有许多好处，如生产计划变动时可以通过调整备料顺序而改变不同产品的生产顺序，由于只备料和出库一批到两批产品的物料而减少了物料占用，有利于临时调整其他产品及时齐料并插单生产，做到柔性生产计划安排。

2）SMT工序：

SMT工序通常作为{dy}道工序，因此它的前工序看板就是原材料库房的后工序看板，即备料周转箱看板。

前工序看板：库房的备料周转箱看板，SMT工序内只允许存有两只周转箱看板，一只为等待生产的产品物料周转箱，另一只是正在生产的产品物料周转箱，正在生产的物料周转箱在结线时变成空箱，还回原材料库房同时拉走下一批已完成备料的周转箱，新拉走的物料周转箱放在待生产区，并把原等待生产的产品物料周转箱拿走用于换线生产。两只周转箱与存放在库房的另一只共三只周转箱循环周转使用。由于周转箱看板数量只限制有三只，生产线不会产生多余待生产的物料。

后工序看板：SMT半成品存放区域看板，数量为只能存放一批产品的地面区域。可用标志胶带画出SMT半成品存放区作为看板。看板区内放置了半成品表示等待下一道工序拉走，如看板区为空表示SMT工序尽快生产下一批产品。

3）插装工序：

插装工序通常作为SMT的后道工序，所以它的前工序看板就是SMT工序的后工序看板。

前工序看板：SMT半成品存放区，区域内只能存放同一批的SMT加工后的半成品。当看板区存放有半成品时，插装工序拉走进行本工序的生产。

后工序看板：成品存放区域看板，数量为只能存放同一批产品的地面区域，可用标志胶带画出插装完成后的成品存放区作为看板。看板区内放置产品，表示有等待入库的产品，看板区为空表示要求插装工序尽快生产下一批产品。

4）成品库：

如插装完成后产品入库，则成品库的前工序看板就是插装工序后工序看板。即插装完成成品存放区看板。

前工序看板：插装完成成品的存放区看板。当看板区有成品时，库房拉走入库，产品完成生产入库，等待发货。

以上是一个简单生产流程的上下工序看板的设置方式，有些生产流程还会有更多的工序，如调测工序，包装工序等，都可通过设置前工序看板和后工序看板的形式完成产品在工序间的周转。这样的看板保证了各工序生产的产品按批次流动，不会产生多余的在制品，减少生产的浪费，也同时满足产品生产的一个流。

六、拉动式管理实施步骤

工厂从一种传统的管理方式向另一种新的管理方式的转变，必然会带来很多变革，如现场管理，流程的改变不，部门职能的转变，作业方式的转变，员工行为的规范等等。一种新方式的实施成功要预先尽可能考虑周全，做好方案的策划。通常实施拉动式准时生产的管理方式必须做到以下几点：

1）生产现场彻底的5S

5S管理是基础，生产现场必须进行整理、整顿、清洁、清扫、素养的贯彻实施，这是实现拉动式准时生产的前提条件，试想一下，一个混乱的现场，无法说清楚的物料来源，多余的在制品，花很多时间才能找到的工具工装，都是影响生产正常进行的变异因素，这些因素存在就无法保证各工序准时生产，无法做到生产的一个流，质量问题、管理问题将会大量出现。因此在实施拉动式准时生产之前必须先要在工厂内做好5S。

2）整合工厂的物流部门

物流部门是实行拉动式生产管理的关键部门，它必须能做到采购、生产前期准备、物资配送的一体化管理。

外部物流：及时做好缺料预测，按时按量采购，做到使供应商准时交货、降低成本。内部物流：做到厂内物流配送准时化，在工厂内实现准时生产。

3）各工序生产节拍调整一致，要先解决瓶径工序的生产节拍问题。这是使整个生产工序一个流的重要保证。

4）做好库存管理实现需求拉动。建立库存预警模型，满足交货需要，使生产流程和生产周期稳定，不经常被需求急的订单打乱生产秩序。

5）加强企业执行力，要求从主管到员工必须按照拉动式管理的规则执行，任何一个环节不按规定执行，必然使整个生产流程出现混乱，从而出现更多的管理问题。