企业物流管理与物料控制实务（深圳，5月22日-23日）（上海，5月27日-28日）

【培训日期】2010年5月22日-23日 2010年5月27日-28日

【培训地点】深圳 上海

【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！

【培训对象】生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士

【培训目标】

●如何构建高效的工厂物流管理体系
●探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压
●如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存
●在ERP系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和系统数据不准确等问题
●如何对库存物料、 缓冲区物料和在线物料进行规划，物料的确定期量标准
●探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用，提高配送的及时性和准确性
●如何对工位器具的使用、周转进行有效管理
●如何搞好外协物料管理，提高采购与跟催力度，确保物料供应准确、及时和配套
●如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题
●如何通过对工厂物流过程评审，使物流管理得到持续改进

【培训大纲】

{dy}部分：如何构建高效的制造企业物料管理体系——解决跨部门协作问题的关键

一、在全球及融危机环境下，工厂内部物流管理面临xx问题

二、如何搞好工厂物流管理，降低物流成本——企业第三利润的源泉

三、如何构建高效的物流管理运作体系
●采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
●跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析
●如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的制造企业物流管理运作体系
●案例分析：广东北电通信设备通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例

四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析
●厦门ABB有效解决PMC不协调、系统不完善问题的经验

第二部分：产销协调与物料控制

一、如何推进二十一世纪的{zx1}生产方式——批量客户化生产
●案例分析：东软飞利浦医疗器械销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大降低成本的成功案例

二、如何搞好产销协调与订单处理
●构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措
●有效的产销链接方式/
●案例分析：上海开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调力度的成功案例

三、紧急订单、插单产能规划应变八个有效方法

四、如何解决交期延误的问题
●目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的xx问题
●案例分析：某企业常因供应商个别零件不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训
●xx交期延误的六大措施
●预防交期延误需要制定的跨部门协调的“五大游戏规则”

五、装配游戏--探索同步化生产奥秘，提升生产计划控制技能
●游戏主要收获：如何解决生产瓶颈的问题/提高产成品率，减少在制品占用/同步化生产带来的效益（奖品：翟老师著作）

六、柔性生产物料控制有效方法--看板管理
●看板管理原理与运作
●看板种类与使用方法（广州本田利用ERP系统及看板管理系统有效控制在制品和物料库存视频分享）
●用看板组织生产与物流的过程

七、如何通过改进供应商包装方式，采用工位器具（标准周转箱）供货。
●目前制造业供应商包装存在的问题
●工位器具设计的xx要求（汽车零部件、空调、家电等企业工位器具照片、视频）
●工位器具周转与管理（某企业《工位器具管理办法》分析）

第三部分：物料计划（MRP、ERP）与库存控制

一、物料管理三大精髓

二、物料管理的三大业务及其流程

三、MRP（ERP）系统的规范运作（案例分析）
●MRP（ERP）系统运作的中暴露出的部门协调问题和执行力问题
●案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析
●制造企业ERP实施的方式、障碍及解决方案

四、如何制定物料需求计划
●如何制定年物料需求计划
●案例分析：某企业根据销售预测和采购周期制定年进口物料需求计划的成功案例分析
●月、周需求计划的制定方法
●案例分析：北京某汽车制造企业国产件需求计划
●长周期（进口物料）需求计划制定方法
●案例分析：北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析

五、库存控制实用操作方法
●库存与零库存策略利弊分析
●库存管理的六大目标
●库存控制四种有效方法

六、库存周转率的概念、计算及加快库存周转方法

第四部分：物料采购、跟催与确保供货

一、如何制定采购计划
●月份采购计划制定方法
●案例分析：上海采埃孚汽车转动系统根据销售预测，制定采购计划的有效方法介绍
●如何制定跨月份长周期采购计划
●案例分析：上海纳铁福汽车传动轴合理设置安全库存对长周期进口物料库存控制方法案例

二、物料进货与跟催
●物料短缺八大原因分析
●物料短缺七种预防对策（苏州米克朗预防和应对缺货的成功经验）
●确保供应商准时交货的七个关键

三、如何预防供应商延期交货十种方法

四、如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货 （目前制造行业供应商供货模式，确保及时供货的{zx1}做法。）

第五部分：库存控制拓展训练--啤酒游戏

●学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色
●啤酒游戏的收获：探究积货的原因/亲身体验“牛鞭效应”的形成过程/掌握库存决策技能

第六部分：如何建立工厂高效的物料配送体系--物流一体化管理

一、如何将传统仓储功能向仓储、配送与线边物流一体化管理转化
●传统仓储管理模式存在xx弊病
●传统仓储观念与现代物流管理的区别
●如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用

二、物料入库控制

1）物料验收入库控制普遍面临的五大问题及其解决途径

2）物料验收要求和规范操作方法

3）采购、质保与仓储部门如何解决“问题物料”得不到及时解决的问题
●问题物料不及时解决带来的五大后果
●如何对问题物料进行定义、划定出问题责任人及处理期限
●仓储部门如何对问题物料进行标识，并发挥督促的作用

三、如何实行仓储物料目视化管理，达到批次清楚、可追溯和先进先出的要求
●货物标识与ISO-9000认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收、可追溯性的定义与标识）
●案例分析：某企业对"问题物料” 无标识，无人及时处理，导致损失的教训
●如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识
●某企业因仓储未建立追溯性与目视化标识，无法按批次追溯，只能将一个月的产品召回的教训
●如何实在库物料符合追溯、批次和先进先出要求的功能（实现先进先出四种方法）
●如何进行库位规划，实行定位管理（某企业仓储目视化管理视频共享）

四、生产退料与补料的规范操作
●工废、料废补料与退料处理处理
●非正常领料之处理

五、建立工厂高效的物料配送体系必须实行物流一体化管理
●传统领料与发料方式，暴露出物料库存信息不准与物料消耗控制
●案例分析：某企业采用领料制，物料部门无法控制滞留在车间的物料，导致生产成本核算不准确，积压和浪费的教训
●实行物流一体化管理含意及案例（东风起亚汽车实行物料仓储与配送一体化管理，降低在线物料占用的案例）

六、如何实现仓储、配送与线边物流一体化管理

1）仓库物料与生产现场物料库存一体化管理
●物料库存全过程控制--覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理
●案例分析：某PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式，准确掌握库存动态
●如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI
●案例分析：深圳华亿科技利用利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作细节介绍
●如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题
●案例分析：东莞科泰电子利用ERP功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍

2）如何建立物料配送管理体系
●如何打破部门界限， 实现仓储、配送及现场物料管理一体化
●视频案例分析：共享赴日考察《日本日产汽车生产旁线喂料配送》案例
●如何进行仓储与配送岗位责职定位
●如何处理好物流部门与车间的关系
●案例分析：三一重机 装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有
效控制在线物料和在制品占用的经验介绍

3）JIT物料与非JIT物料分类管理
●JIT物料的概念及物流运作程序
●供应商JIT物料到货与生产计划衔接
●分装作业与生产进度衔接
●非JIT物料的概念及物流运作程序
●案例分析：美的空调通过JIT与非JIT物料分类管理，对仓库和车间进行物流规划，大幅提高配送效率和降低车间在线物料占用的成功案例
●开架（超市）物料的概念及其管理要求
●VMI（供应商寄售）物料的概念及其管理要求

七、物料配送的具体运作

1）如何确定生产需求与配送的信息传递方式
●计划配送运作
●案例分析：博西华制冷三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。
●看板配送运作
●视频案例：《日本丰田汽车看板管理》视频
●电子标签看板配送运作
●视频案例：07上海市教委重点投资项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例
●ERP拉动供应商JIT配送运作
●案例分析：上海通用汽车采用ERP系统（DD方式）拉动供应商JIT配送成功案例

2）如何集中储存与分装作业（物料缓冲区）区域规划及物料期量标准
●集中储存区域功能及库存量设定标准
●分装作用区域（缓冲区）功能及库存量设定标准
●集中储存与分装作业区域规划应考虑五个关键因素
●案例分析：青岛海尔JIT物料管理区域规划成功案例分析

3）如何有效控制在线物料占用，让物料真正“流起来”
●如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用，提升物流管理对生产需求的快速反映能力
●如何设置在线物料最小占用量
●如何实行批量配送向配套配送转化
●视频案例分析：广州东风日产汽车装配流水线物料排序、配套配送，实现在线物料零占用的成功案例分析
●如何对JIT物料实行直送工位的配送方式
●案例分析：重庆李尔通汽车内饰件对主装企业实行同步化配送的成功案例分析

八、工厂内部物流过程评审
●工厂内部物流评审（德国大众《中国工厂物流过程评审办法》分析）
●仓储管理与配送业务评审与业绩考核（上海大众汽车《仓储与配送管理评审》案例分析）
●赠送电子附件：某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《仓储管理办法》/《VMI物料管理办法》/赴日考察视

【讲师介绍】

    翟老师，资深培训讲师，上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家xx跨国公司和世界500强外资企业提供包括仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、汽车制造业物流一体化等课程培训和管理咨询近十年，国内资深物流与供应链及库存管理专家。任2007年中国制造业物流赴日本考察团团长。

    翟老师曾服务过的部分企业有：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等汽车制造业；上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司；上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等生物制药业；上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊坊）等电子、IT行业；安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、百得（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、四川长虹集团、长春阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资）、杭州西子奥迪的斯电梯等机械制造业；耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等消费品行业；马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场等物流运输业。   

【会务报名】

1．培训费用：2600元/人（含培训费、讲义费、午餐费）
2．报名电话：010-5129 4009，010-5150 1165，010-5150 1170
3．值班手机：13910898108，杨老师；传真：010-5150 1019
4．广东客户报名专线：020-6113 1055

4．上海客户报名专线：021-5169 1582
5．报名方式：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
6．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询{zx1}课程
7．网址： （中国企业培训网，每月培训公开课三百余门）

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