现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，哪个企业拥有{yl}的人才，就拥有百年长青的根基。如何拥有人才、留住人才、搞好人才的梯队建设，是企业管理者们需要认真思考的问题。
     一、拥有人才是企业健康发展的首要条件
     人力资本对现代经济增长至关重要，人是创造价值的根本因素，而人才更是企业赢得竞争，取得利润增长的核心要素之一。克服人才引进与培养的障碍，保持核心人才结构的稳定，已经成为企业提升核心竞争力的关键所在。本人认为应从以下几个方面拥有人才。
     1. 人才储备。要“备而用”，不可以“用而备”。一方面从企业现有的人员中进行甄别，通过全员测评、领导考评，发现人才，从而建立集团人才资源库；另一方面通过招聘储备人才。不管集团人员现状如何，要长期进行人员招聘，从而达到储备人员充足的目的。招聘过程中，我们既要有高素质的人才，即拥有高学历、高技能的专业型人才，也要有实践管理型的人才。专业技术人才是非常关键的，既可以从生产一线人员中培训获得，也可以从专业技校中招聘再培训获得。有的人才虽然一时没有合适的岗位安排，但仍应将其资料放在人才信息库中，保持信息畅通，一旦机会成熟，即可启用，真正达到人才储备的目的。
     2. 培养人才。IBM公司为了使其{zy1}精神能长久发扬下去，在人事管理上做到了“六个坚持”：{dy}，坚持在工作中发现人才；第二，坚持合理使用人才；第三，坚持重视培训人才；第四，坚持为员工发挥其才能搭建平台；第五，坚持定期评定员工的工作业绩，对员工进行适当的指导和帮助；第六，坚持管理者经常了解员工需求，做到双方良好沟通。我们要借鉴其良好的做法，加大对员工的培训力度，培养自己的人才，真正做到专业人干专业事。地级和县市级公司，则应侧重于在当地技校招聘拥有一技之长的人员，尔后进行培训。通过近两年来的实践，证明基层公司的这个做法是正确的。一方面是本地人留得住，另一方面无解决吃住的后顾之忧。
     3. 培训人员，使之成为核心员工。“培训是员工{zd0}的福利，也是企业永远的生命”。公司在招聘、录用员工的时候，虽然进行了大量的工作，采取了笔试、面试等，但这些前来应聘的新员工或有潜质的员工并不是一开始就具备燃气专业技能，也缺乏对企业文化的认识。因此，企业要定期、适时、经常性地对员工进行培训，从而提升员工的知识、技能与工作热情。
     通过上述途径，我们就拥有了自己的专业队伍，并且是“自产自销”型的源源不断的人才。
     二、留住人才是企业繁荣昌盛的关键
     人才是现代企业之魂，人才流失是每一个企业所面临的{zd0}挑战。企业一旦失去了人才，剩下的就只是一个僵化的躯壳。企业培训人不容易，培养一个人才更不容易。企业领导需要思考怎样才能留住人才。
     留住自己的员工有很多办法：一是要激励员工。经验告诉我们，只要薪资合理，对人才就具有吸引力。但优厚的薪资不是{wy}的要素，许多其它的事物同样能激励员工，例如奖赏公平、个人具有发展性等。不同员工能被激励的方式也不同，如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境；中年工作者比较重视工作与个人生活的平衡及事业发展的机会；老年工作者则比较重视工作的稳定性及公司的福利政策。二是要降低离职率。留住人才是一门管理学问。据统计资料表明，任何一家公司的离职率保持在5%-10%是比较合理的。处理频繁的离职问题，宜未雨绸缪，勿临渴而掘井。想留住人才，有效的方法就是从小事做起，尽早降低离职率。
     1. 从招聘开始，公司需要做好充分的准备。既要考虑公司现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，讲究适用、好用、够用原则。{zh0}的不一定最适合公司，只有适合本公司、本岗位的人才，企业才应该聘用。
     2. 增强公司的透明度。让员工随时了解企业的运营情况，是提高人员稳定性的好方法。不仅把好的消息与大家分享，也要将公司面临的一些困难、问题与员工沟通。这样既有助于增强员工的责任感和归属感，也可以增加员工在公司中参与决策的机会，让更多的人开动脑筋，立足高处，为企业出谋划策。
     3. 建立良好的工作环境。这是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，一个可以开心工作的环境、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事，也许比任何事物都重要。
     4. 给员工适度的成就感。形成一种“只要你能干，机会就一定多；只要你肯干，收获就一定多”的用人机制。
     5. 知人善用，举贤不避亲。看到员工的才能就给他更大的发挥空间，不要计较员工的身份，且要进行有效的授权。这是让员工心存感激的良方。有了感恩的心做基础，就不必担心员工会离开。
     6 培训和持续提高。真正的人才求知的欲望是无限的。要增加员工在公司中的培训和持续提高的机会，使之更新和充实知识结构，提高竞争能力。
     公司想要留住优秀的人才，就要以真心待人，设定正确的战略目标，建立完善的激励机制，公正地评价每位员工，公平地给予报酬，让良好的激励制度在公司内部生根发芽。
     三、搞好人才梯队建设是企业百年长青的奠基石
     那么，团队的梯队问题如何解决？怎样才能使企业更加健康、有序地发展？
     1. 用长远的眼光培养梯队人才
     梯队人员的培养与传承不仅是企业持续发展的核心，更是企业的文化及管理模式延伸的体现。有些创业者在准备将自己一手打造的企业交给他人管理之前，往往用一种近乎苛刻的目光审视他们，觉得他们羽翼未丰，视野有限，只会纸上谈兵，因此对让他们接班忧心忡忡，甚至觉得他们接不了班。试问，没有经过精心的培养，谁会是天生的经营奇才呢？作为民企传承的楷模，方太集团的案例值得借鉴。1995年，当茅理翔“被价格战打得遍体鳞伤”的时候，他把“赌注”押在了儿子身上，有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心，“带三年，帮三年，看三年”。{dy}个三年是将产品的开发权下放给儿子，让他熟悉企业的运作，并组建自己的小团队；第二个三年是经销权的下放，使之获得圈内的认可和市场的认可；第三个三年则是管理权的下放，让他更好地掌管企业。茅理翔的“赌注”赢得了丰厚的回报，茅忠群没有辜负父亲的厚望，逐渐将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。
     2. 用成长的眼光选拔梯队人才
     要打造一支核心的梯队人才队伍，{zh0}是从企业内部的基层老员工中寻找与发现。基层老员工经历了企业的艰苦创业、成长壮大、日益成熟等发展过程，熟悉公司的各项流程，具有丰富的阅历与经验。员工的{zd0}福利是培训，企业{zd0}的成本也是培训。如果不注重从内部挖潜，而一味招聘外来人员，则企业需付出大量的人力成本。一个新进公司的员工，无论学历多高，素质多高，不经过培训是不能上岗的。既使上岗也不能独挡一面。纵观国内外成熟的企业，中层乃至高层领导都是从基层中选拔出来的优秀人才。
     3. 用发展的眼光委用梯队人才
一个成熟的企业，不但有健全的体制，宽阔的平台、畅通的渠道，而且拥有一批优秀梯队人才。我们应该发挥大人力资源的功能，让优秀的、合格的中层核心员工走出固有的舞台，给其一个适合发挥更大潜能的空间。只有这样，梯队人才才能健康有序发展，梯队人才的储备才具有意义，这种机制也能吸引更多的人才。
     对于一个企业来说，多年的经营实践，可能形成了一套吸引人才、留住人才及培养梯队人才的成功经验和办法，但是要形成一种良好的、人性化的、具有强大凝聚力的人才氛围，还需要我们拿出百分之百的真诚，保证人才在成就感的满足上，在自身价值的体现上双丰收。在这样的企业里，即使有人才要离开，他们也会是企业的朋友。
     人心向背与企业兴衰之间有着千丝万缕的联系，也许今天的员工就是明天的合作伙伴，无论从哪个角度来说，都应该建立良好的关系。虽然有些人才要走是留不住的，但企业唯有不断从自身找到不足并加以完善才会吸引更多的人才加盟。