一、环境分析某市位于我国农业大省中部，属于三级城市，人口近640万，A健身俱乐部位于其中心城区，城区人口34万左右，城市人均年收入8700元人民币，经济以重工业、旅游、军工为主，健身意识清晰，但主要体现和行动于室外活动（散步、球类、街头舞蹈等），健身俱乐部健身人群主要来源于25——38岁之间的“白领”族（公务员、高级职员等），这些购买年卡的消费人群的年收入全部超过15000元人民币，健身俱乐部会员年度会籍资格收费1280元人民币。二、俱乐部情况俱乐部成立于1991年至今有15年历史，前身是全国{gj}创办的不足300平方米的xx、健身房，2005年吸纳股东扩建为四楼一整层，面积1950平方米，项目包含大多数健身俱乐部所拥有的项目（瑜伽、有氧健身操、器械练习、乒乓球），跑步机、力量训练器、动感单车等健身设备全部为国产的低端产品，供暖依靠4台空调，没有暖气，淋浴男女各5个喷头，淋浴供暖是会员投诉焦点，A俱乐部会员人数1288人左右（除年卡400人外其余均为短期卡会员），日会员流量170左右，月均陌生来访6人。主教练的名气很大，但很少亲自授课，追随的会员中有相当部分非常稳定，其他教练实战教学技术优秀，但缺乏服务意识和沟通技巧，没有私人教练、没有营销部门，销售和前台接待混为有体，人员工资在当地属于中低等，基本属于固定薪资没有提成及佣金制度，工作人员上进心不强，未进行过专业激励培训和基础素质教育，习惯于以逸待劳的工作方式和销售方式，同时，股东意见不统一，员工工作服从方向不清晰，没有资金再次投入，竞争对手进入市场后，A俱乐部各个方面不足明显暴露，曾经固若金汤的“铁杆”会员出现“动摇”，销售业绩与上年相比亏损40%。三、竞争对手分析同等规模的竞争对手共有两家，（由于其他小规模俱乐部不具备{jd1}竞争力，以构成严重威胁的俱乐部为例描述），竞争对手B位于A俱乐部的北面，距离不足500米，三层楼，共计2100平方米，有氧健身项目引进国际“莱美”体系，跑步机、单车、器械设备全套购买国内xxxx“宝德龙”，市政供暖设备，男女各30个淋浴头，教练教学技术前卫，沟通能力强，具备专业销售部门，有私人教练课程，健身环境整洁、卫生、空气流通并视线开阔，与A俱乐部产生直接客源竞争，并明显处于优势地位。竞争对手C位于A俱乐部西侧5公里和南侧4公里两家连锁店，交通便利、面积为1850平方米和800平方米，位于写字楼7楼和4楼，健身项目全面程度基本与A、B相同，管理与营销体系与B俱乐部不相上下，主要对A的竞争压力，体现在消费者居住A所营销辐射范围，而工作在B营销辐射范围，或居住在B营销辐射范围，而工作在A营销辐射范围。四、管理体制改革以及营销创利办法 ……………….!!!!!!!!!!!!!!????????????????????????????????(详情咨询吴鹏老师的健身俱乐部管理课程) 通过以上措施与相关战略规划，A俱乐部在不足一年当中，先后开设直接投资俱乐部一所、托管俱乐部一所、加盟俱乐部一所，从业人员培训机构一所，会员数量增加到4000人以上，销售业绩和营业额提高近220%，创造利润超过成本的百分之一百。