"小裁缝"做大


30年前,无数个夜晚,高德康骑着他的"二八"式自行车,一路狂奔至200公里外的上海,从那里接些"来料加工"的裁缝活计。

      30年后,当年的"小裁缝"已然贵为亿万富豪,控制市值过百亿的香港上市公司"波司登国际控股有限公司"。

      变身"企业家"的高德康侃侃而谈,"我认为,企业家精神就是创新,企业的发展就是靠创新,不管从企业的角度,还是产品角度,都是由创新来支持的。"

      从小本经营开始,成功地将一家聘用11名裁缝的裁缝铺子,发展成为一家销售额达数十亿元人民币的企业,缔造出中国羽绒服行业的{ldz}和一家利润丰厚的成衣公司,在高德康看来,波司登做大的逻辑是"创新"。

      "我开始创业的时候很苦,但我知道苦中间就是存在着一种很大的机遇——你在苦中间总想找到一个方向,这个方向决定了你{zh1}怎么成功。"高德康说,"比如说,骑自行车到上海,200公里,驮着150公斤的面料和服装,在交通不发达的情况下,我没有钱,只能自己坚持做下去。骑自行车虽然很累,但一旦有成绩了,就可以拿创新产生的效益买汽车,这样一步一步就能够改变自己,只有自己不断改变自己,不断创新发展,才能慢慢越来越成功。"

      在"来料加工"的艰难时期,高德康最骄傲的"创新"是"看准了一个行业":"我在给上海企业打工的时候,就发现这个行业里面存在一个很大的发展空间"。

      1985年,高德康看到,"在上海很多商店里面看大家排队买羽绒服,虽然中国那个时候已经慢慢走向市场经济了,但大家还是像计划经济用票子去买东西一样排队,我知道它有很大机遇在里面,所以坚定不移地选择了这个行业,从那个时候我就开始加工羽绒服"。

      从加工开始,然后再自己做品牌,波司登的规模不断扩大。但它的发展并非一帆风顺。"有一些东西可能是你没有办法把握",高德康说。

      "1994年,我走了一段下坡路,因为没有充分调查市场。刚开始,波司登在华东地区不错,但是在东北地区不好,后来我们发现,华东地区和东北地区的人不一样,它穿着习惯不一样,而且它对衣服颜色、面料的要求都是不一样的。我全部拿做华东地区的面料、颜色、款式到东北市场,就造成了经营市场上的失误。"高德康坦承,"那一段时间,晚上睡觉经常是一身冷汗,为什么呢?这个不成功的滋味,让我每天晚上很难入睡。"

      而更大的问题在于,"我知道,羽绒服是一个季令产品,风险很大,存在一定危机感"。最初让波司登快速长大的"冬令市场",是一把双刃剑。日益频繁的"暖冬"气候,常常让这家一度"靠天吃饭"的公司陷入困境,"季节性太强,风险比较大,天气冷和不冷的时候要调整好产品结构"。

      1995年,高德康下定决心,开始改革。"我看到了这类服装不便利、有限制的因素――只有功能性,没有时装性。我首先把含绒量提高,然后轻薄化,然后做一点休闲的设计。"高德康说,"反正我认为不要和其它企业一模一样,来一点创新的变革,让人家一看就知道是波司登的风格"。

      其时,"xxxxx占据整个中国羽绒市场,而且它们都是国营大企业,波司登只是一个挂牌级的企业,能力很小,没有办法跟他们抗衡,但是我只有创新,在设计上面,面料上面,工艺上面创新,我才可能战胜人家:它们的长处我也有,而它们的短处,恰恰是我的长处"。

      1995年,波司登"爆发性地做了68万件,销了62万件"。而1995至2006年间,波司登连续十二年成为销量{lx1}的中国羽绒服品牌。今天,波司登是中国羽绒服行业的{ldz},所占市场份额估计超过30%。

      "我的成功当中有很多的艰辛,'失败是成功之母',这句话的确是很有道理的。"高德康说,"成功中间肯定很多事情可能失败,而失败的事情当然永远不会让你成功,但如果你失败小,成功大,那肯定就会成功了。"