石家庄北大青鸟新龙学校报道：

自2000年真正兴起，国内IT职业教育发展至今已逾十年。

大浪淘沙。目前IT职业教育明星企业虽然众多，但能像北大青鸟IT教育这样一直走红的却屈指可数。

运用特许加盟与院校合作并用的业务模式，杨明成功将2000年只有14名员工、负债210万元的北大青鸟IT教育，打造成目前拥有1万余名员工、240多家授权培训中心、450余所合作院校，业务覆盖全国90余座城市、年收入21亿元的中国{zd0}IT职业教育机构。
而今面对IT人才需求普遍受抑制的压力，杨明带领下的北大青鸟IT教育能否继续前行，又怎样继续在群雄争霸的市场中独占鳌头？

增强相对竞争力

刘保华：目前的IT市场环境不是很好，企业毛利率下滑很多。很多企业事实上已经亏损，开始大量裁员，尤其是很多跨国企业的裁员数量相当大。也就是说，IT人才需求可能会受到抑制。对于北大青鸟IT教育这样强调就业的机构来说会受到很大冲击。北大青鸟IT教育是如何看待这个问题的，又会采取怎样的应对措施？

杨明：IT行业受到冲击、人才需求减少的情况，毫无疑问对我们IT教育机构有冲击，这是无法掩盖的事实。但这之前，我们对目前的状况就曾有过清晰的认识和判断。

企业的价值在于其相对竞争优势。在过去六七年里，IT行业发展一直非常迅速，催生了一大批盈利能力比较强的IT培训企业。而竞争是一个相对的概念，就是你要比别人做得好。竞争也有一个客观的评判标准，就是要高于行业的平均水平。过去几年里，我们一直把相对竞争力作为对公司业绩的评判标准：以整个行业增长率作为评判基础，如果企业增长率和行业增长率持平，就等于企业没有增长；我们的增长高于行业增长，我们才会认为企业的竞争力提高了。

之所以会设定这样的评判标准，就是因为我们认为行业不会永远高速增长，有{yt}可能不增长甚至下降。这时候就取决于你的生存竞争能力是不是比别人更好。企业不能将自己的发展寄希望于行业永远高速发展，这是不现实的。我们追求的是不断增强自己的相对竞争力。此外，企业{jd1}业绩的提升也是我们追求的更高目标，但{jd1}业绩的提升要以相对竞争力为基础。

大的市场环境我们无法改变，我们所能做的就是苦练内功。首先，作为教育企业，我们在教学质量控制、企业经营管理等方方面面还有很多可以提升的空间。从今年元旦到现在，我们都在集中精力优化整个体系业务内训的内容，有的培训课程甚至彻底被推倒重建。我们强调培训的结果，从校长到中心员工，从中心的管理岗位到最基础的岗位，所有的岗位经培训结果都将提升一个量级。我相信只要提升了体系中每个岗位人员的业务能力，就一定会提升整个体系的竞争力和业绩。

同时，我们会保障整个体系的协调一致，避免恶性竞争，这也是加盟企业长期面临的一个难题。单纯制定规则是不够的，我们还要在一线扎扎实实地帮助管理中心解决问题。我们计划在全国所有多中心城市成立自律公会，比如北京就有30多家中心。我们会每月定期开会，共同探讨解决市场、业务、内部协调等各方面问题。

刘保华：现在北大青鸟IT教育所培养的软件工程师、网络工程师，很多都流向了IT企业。但事实上，非IT企业对信息化人才的需求量正在增加，因此对这部分人才的需求可能出现很大的市场空间。您怎么看待这个问题？

杨明：我们实际上没有把IT企业和非IT企业的用人需求截然分开，而且在很早以前，我们就已经把这些倾向考虑到了。我们有相当数量的学员都就职于非IT企业的IT岗位。比如我们的网络工程师培训项目，很多学员的就业去向是非IT企业的网络管理人员。还有我们的软件测试培训项目，已经不是通用型人才培训，而是一种专用型的人才培训。
企业的价值在于其相对竞争优势。在过去六七年里，IT行业发展一直非常迅速，催生了一大批盈利能力比较强的IT培训企业。而竞争是一个相对的概念，就是你要比别人做得好。竞争也有一个客观的评判标准，就是要高于行业的平均水平。过去几年里，我们一直把相对竞争力作为对公司业绩的评判标准：以整个行业增长率作为评判基础，如果企业增长率和行业增长率持平，就等于企业没有增长；我们的增长高于行业增长，我们才会认为企业的竞争力提高了。

之所以会设定这样的评判标准，就是因为我们认为行业不会永远高速增长，有{yt}可能不增长甚至下降。这时候就取决于你的生存竞争能力是不是比别人更好。企业不能将自己的发展寄希望于行业永远高速发展，这是不现实的。我们追求的是不断增强自己的相对竞争力。此外，企业{jd1}业绩的提升也是我们追求的更高目标，但{jd1}业绩的提升要以相对竞争力为基础。

大的市场环境我们无法改变，我们所能做的就是苦练内功。首先，作为教育企业，我们在教学质量控制、企业经营管理等方方面面还有很多可以提升的空间。从今年元旦到现在，我们都在集中精力优化整个体系业务内训的内容，有的培训课程甚至彻底被推倒重建。我们强调培训的结果，从校长到中心员工，从中心的管理岗位到最基础的岗位，所有的岗位经培训结果都将提升一个量级。我相信只要提升了体系中每个岗位人员的业务能力，就一定会提升整个体系的竞争力和业绩。

同时，我们会保障整个体系的协调一致，避免恶性竞争，这也是加盟企业长期面临的一个难题。单纯制定规则是不够的，我们还要在一线扎扎实实地帮助管理中心解决问题。我们计划在全国所有多中心城市成立自律公会，比如北京就有30多家中心。我们会每月定期开会，共同探讨解决市场、业务、内部协调等各方面问题。

刘保华：现在北大青鸟IT教育所培养的软件工程师、网络工程师，很多都流向了IT企业。但事实上，非IT企业对信息化人才的需求量正在增加，因此对这部分人才的需求可能出现很大的市场空间。您怎么看待这个问题？

杨明：我们实际上没有把IT企业和非IT企业的用人需求截然分开，而且在很早以前，我们就已经把这些倾向考虑到了。我们有相当数量的学员都就职于非IT企业的IT岗位。比如我们的网络工程师培训项目，很多学员的就业去向是非IT企业的网络管理人员。还有我们的软件测试培训项目，已经不是通用型人才培训，而是一种专用型的人才培训。
所以说没有不好的模式，只有不好的运营。不论是采取直营还是加盟的发展方式，都要看你是否掌握了这种业务模式所必备的核心能力。沃尔玛、麦当劳就是不同运营模式的代表，沃尔玛采取直营发展，麦当劳则选择了加盟模式，他们无疑都是非常成功的、伟大的企业。

刘保华：一个企业，尤其是知识产品型企业，如果不按照标准化流程来做，质量是没法控制的，最终的效益也是不能保证的。您怎样看待企业的标准化管理？

杨明：企业之所以要推行标准化，一是和规模有关，另外和企业的核心竞争力有关。如果企业的管理人员都很优秀、很尽职且精力充沛，企业依靠这样的管理层是可以成功的，但这种条件难以具备。而且企业的人才总是处于流动状态，不论是普通员工还是中高层的管理者。一个人是依靠个人的经验、能力来胜任职位，还是企业有详尽的规章制度、流程和规范来保证他胜任职位，两者之间存在很大差别。如果企业的运营管理按照流程执行，就能在相当程度上xx人员波动对业务的影响。从这方面说，怎么强调标准化对企业管理的重要性都不为过，尤其是对从事特许经营模式的企业来说更加如此。特许加盟的精髓就是标准化。

刘保华：实行特许经营和加盟连锁的企业涉及到下一步渠道往哪里铺的问题。北大青鸟IT教育目前业务覆盖了全国近百座城市，有200多家授权培训中心，但如果要覆盖一到四级城市还有很多发展空间。您计划如何扩展北大青鸟IT教育的规模呢？

杨明：如果要单纯追求中心数量和公司业绩的迅速增长，在短期内我们就可以做到。但业绩的长远增长才是我们追求的目标，因此把握好中心数量和整体质量的平衡非常重要。这几年我们的中心数量并没有突飞猛进的增长，增长幅度一直控制在每年5%～6%左右，但是我们每年的业绩增长在30%～50%左右。

我认为我们的中心未来可以发展到200个城市，发展的地理空间是有的。而且我们要求每个中心只能运营一个产品，所以在现有中心中可开发的产品空间还很大。

除此之外，我们未来可扩展的业务空间还很大。目前我们的标准化程度在业内已经遥遥{lx1}，待真正掌握了特许经营的精髓之后，无论是进入一个新的发展领域或是开发一个新的产品，成功概率都将非常高。

刘保华：目前有些培训机构走的是更加专业细分的道路，发展得也很迅速。您是怎么看这种IT培训市场细分化的趋势呢？

杨明：细分是市场发展的必然趋势。在人才供不应求的时候，通用型人才的市场需求是{zd0}的。在过去的几年中，我们选择了通用型人才培训，占据了最有价值的市场，我们做成了IT职业教育领域中{zd0}的企业。

随着市场和技术应用逐步走向成熟，出现了专注于细分市场的培训机构。从竞争的角度来讲，他们的这种选择避开了与我们的直接竞争。因为目前来说，我们还不能进入那个领域。在市场细分化发展过程中，企业对介入时机的把握非常重要，同时也要找准企业的竞争优势。不是大的企业就什么事都要做，只有当细分市场发展到足够规模的时候，大的企业才适合进入这个市场。我们的核心竞争优势是标准化，但标准化的成本很高。如果一个只有100人的企业要把标准化做到我们目前这种程度，其所面临的运营负担将非常重。因此标准化这种核心竞争力决定了我们必须选择规模化的发展方式。目前很多细分市场还处在刚刚起步的阶段，还不适合我们参与。只有当细分市场发展到很成熟，有一定规模的时候，我们才能参与其中。
专注、专注再专注

刘保华：最近很多IT厂商对培训很有兴趣，和培训机构的合作明显增多。这种厂商和培训机构的合作也属于实用型培训。如果这是一个方向和趋势的话，那么未来可能会有更多的厂商和培训机构合作。您如何看待这个趋势？北大青鸟IT教育在这方面会有动作吗？

杨明：在2001年我们对厂商培训做过认真的分析，我们和甲骨文在2004年到2007年的时候有过合作，和很多IT厂商也有过接触。直到今天，这种厂商培训也没有本质上的变化。厂商培训在中国更多属于市场推广的形式，厂商希望借此让更多的企业和个人掌握他们的技术，增强对其技术产品和平台的忠诚度。从这点来说，IT厂商涉足培训领域是很正常的。
而且事实上，IT厂商所提供的很多技术内容是公开的，是社会的公众知识，并不是厂商掌握的独到技术，这种合作在中低端人才的技术培养上并没有差异。当然，对xx人才的培养则早就超越了IT培训机构的资源范围，只有IT厂商才能做到。所以说这种合作本质上还是一种商业合作，而不是技术合作，更多的是增强消费者的信心，在培训实施内容上不会有更多的变化。

另外，相对整个IT行业的技术开放环境来说，厂商培训有其局限性。IT从业人员的知识技能结构应该是多元化的，单纯掌握一家企业的技术是不够的。作为中立的、第三方的培训机构，我们不能排他性地传授单一或者少数几个厂商的技术，这是我们从成立之初就遵循的原则，厂商与我们合作也要认同我们的这种基本原则。

刘保华：目前上市的企业很多通过并购的方式迅速做大规模。在IT培训市场同样是要看规模的。现在北大青鸟的IT教育有很多潜在的竞争者都有并购的动向，您将怎样应对？

杨明：对于并购我一直持非常谨慎的态度。教育培训行业是服务业，人是最重要的资源，而教育行业从业人员的整体职业素质还没有达到系统化的水平，并购整合难度很大，中国很多并购案例都是失败的。如果是生产型企业的并购，成功概率较高。而对纯服务行业来说，整合难度会更高，除非管理人员多余到可以输出的程度。对我们来说，是否采取并购的形式，要看我们现有体系是不是能输出足够多、足够强大的管理资源，是否能够把我们的管理理念、管理方法以及我们对市场的把握和判断能力输入到这些企业中去，如果只是单纯地“购买”业绩，我是不感兴趣的。

做任何一个产品、任何一个企业，都需要全力以赴，所以我们要选择更有价值、更有长远预期的项目，该放弃的就要放弃。我们不赚短钱，我们不会同时发展多个产品，但每个产品只在细分市场中占据第二、第三。我们希望专注、专注再专注，成为每个细分市场领域的{lx1}者。