第三节  YS集团现实经营特点

相比于萧山地区的其它企业集团，YS集团（表中YS集团）起步晚，母公司设立于1993年，属于内销纺织原料的贸易型企业。没有经历过1980年代以来国内短缺经济下的作为卖方制造企业发展的黄金时间，企业资金积累相对薄弱。纺织产业的中下游属于生活消费品行业，资本要求不高，但众多民营资本进入，竞争日趋激烈，YS集团选择了织造业为实业突破点，1999年设立了中港合资的YS纺织企业，2000年又开设了服饰加工企业，产业链向下游延伸的原因仍然是受资本等资源约束。2003年和2004年相继建成投产了与韩国合资的染整企业和xx仿麂皮面料织造企业。意图通过合资经营来嫁接国外先进的织染技术，同时解决发展中的资金瓶颈，构筑后发企业竞争优势。目前来看，由于受内外环境诸多因素影响，集团这种嫁接优势尚未发挥出来。织造能力上，与HM、HY等企业比不在同一个数量级上，甚至也不及HF的一半产能；印染能力更不及SY、HM这样的大规模企业；产品开发能力更是缺乏。在多元化产业布局上，YS集团的不相关多元化走得比较远，产业间的资源整合存在欠缺。

近年来集团决策层采取一系列战略行动，以加快调整集团的产业方向和产品结构，但实际效果有待时间的检验。总的来说，杭州YS集团的经营表现出以下几大特点：

1. 正在向工贸结合和技工贸的发展方向转型

表7          集团各业务部门营业额与利润对照表

资料来源：根据2005年1-8月份财务数据分析整理。

从2005年的几个主要经济指标来看，销售额指标：属于实业的织造（含包纱）仅占18%；贸易（国际、国内）业务占82%。利润指标：实业创利润23%；贸易创利润占77%。资金配置方面，实业部门仅占24%；贸易部门占76%。另外，贸易部门还可以利用信用证打包xx不受限制。

从集团内部资源配置和各业务部门创造业绩来看，织造和染整加工业务的贡献度明显低于贸易业务对集团的贡献，集团的经济发展动能处于初级的以贸促工阶段，向工贸结合和技工贸的发展方式转型任重道远。

2.差异化产业链优势布局尚未完成

纺织服装行业开发差别化、功能化纤维产品，改善服用、家纺和产业用面料的功能，增加一般面料所不具有的性能，达到差异化、个性化和多功能化，以满足中高层次收入人群的消费需求，一向是发达国家和地区纺织服装企业的追求。近年来，我国的差异化纤维及织染产业也是方兴未艾，展示着广阔的发展空间。

目前世界合纤的差别率达30%。日本早在1998年合纤的差别化达到50%。我国1998年差别化率为17.9%（其中涤纶为15%），当年全国差别化合纤产量为82.1万吨，因不能满足市场需求，进口了53.5万吨。2000年差别化率虽然已提高至约20%，但进口量仍在增加，预计到2005年我国化纤维的差别化率将达到30%。

浙江省纺织印染行业产品结构一直以中低档次为主。究其原因，浙江省在产品开发的五大技术环节，即纤维、纱线、织造、染整和设计等方面和国际先进水平相比都存在明显的差距。针对相对落后的印染和后整理技术现状，国家于2002年4月1日起实施的《外商投资产业指导目录》明确把引进国外先进的印染后整理技术列入鼓励类项目；原国家经贸委也将该技术项目列入“纺织行业近期发展导向”；浙江省“十五”计划中提出了“提高印染后整理技术上有突破”的要求。随着我国印染后整理技术的提高，必将带动xx次面料纺织和服装业的大发展。

YS集团的差异化产业是围绕与韩国第三大集团、世界500强之一的SK集团下属的株式会社HUVIS及株式会社海一在差别化纤维加弹纺纱—织造—染整领域的全面合资经营而展开的。集团下属汇维仕-YS染整公司主营xx面料染整业务，下属YS-海一差异化纤维织物公司专业从事xx差别化纤维面料的生产和销售企业，目前该两家公司已经全面投入运行。2005年末开工建设的汇维仕-YS化纤加弹项目专业从事差异化纤维的生产；集团公司还将与SK集团的纺织面料研发机构合作建立自己的时尚面料开发中心。

处于产业链终端的差别化家纺产品加工项目正在酝酿之中。集团公司将与美国、台湾厂商合资新建扩建服饰和家纺加工基地，开拓家纺市场，从而逆向带动染整、织造和纺纱等整条差别化产业链，真正实现以差异化构建竞争战略的目标。

3.资源整合优势尚未发挥，组织能力有待提高

集团化以来，公司运作中经常出现行政、生产、营销的“三张皮”状态，无形中耗散着公司的优秀管理、组织和文化的力量，集团总部的价值在增强业务单位竞争力方面作用未能如愿发挥出来，造成许多的资源浪费。因此，2004年末以来，集团公司以增资扩股为契机，转换经营模式，改承包制为规范股份制经营运作，吸纳原承包经营骨干人员为集团股东，同时改革原有奖惩分配制度，通过建立起以绩效考核为核心的激励机制和多元化的新酬奖金分配体系，以图催生新型的合作文化，为实施集团新的发展战略奠定企业文化基石。

积极调整组织结构，强化集团内部各业务单元之间的资源整合，实行优势互补，{zd0}限度地共享资源，并把资源优势尽快转化为经济效益。一是将集团销售本部的传统化纤面料销售业务嫁接到染整业务中，以扩大染整的自营出口业务，为其带来新的利润增长点。受2005上半年纺织行业大势趋冷影响，传统的化纤面料国内销售业务未能达到预定指标。染整业务自2004年第四季度运行以来，虽有一定的技术优势，但也暴露出中韩管理文化差异大，以韩方经理人为主的管理班子未能较好适应中国实际，未能扭转经营持续滑坡的颓势。2005年8月，YS集团公司已经全权接管了染整业务。为了迅速开拓自营出口市场，将集团销售本部并入染整业务，此举意在提升面料档次，转换业务方向。二是组织能力有待提高。组织资源作为企业战略资源，在构筑核心竞争能力中起到举足轻重作用。由于集团公司贸易起家，贸易型业务文化积淀深厚，博行情的投机心理重，对于实业重长线投资的文化形成鲜明的对比，并起着消极效应。另外在实业投资领域技术、管理人才培养、行业经验积累等都需要时间，两种类型企业文化的磨合是需要过程的。

（2009-03-27）