二月份的哥德堡仍然身处寒冬，但已能嗅到一丝春天的味道。在瑞典这个{dy}大港口城市，沃尔沃汽车公司也在期待自己的春天。而吉利何时能够正式收购沃尔沃、挺进哥德堡，具体进展仍然充满变数……

　　■文/《商界评论》记者 张山斯
　　2010年2月6日，李书福悄然抵京，并出现在北京星光影视园，领取吉利帝豪EC718所获得的“2009CCTV中国年度自主品牌轿车”奖项。然而，对于中国媒体来说，更希望知晓的是李书福是否或者何时能出现在瑞典的哥德堡。
　　在2009年一年之中，吉利收购沃尔沃事件，不断以传闻、绯闻、新闻和旧闻的形式在进化，而公众对这一事件也历经惊讶、质疑、半信到坚信的态度转变。进入2010年，收购事件的进展突然加速，甚至2月8日的签约日期都被媒体提前披露，眼看着仅有13年造车经验的中国吉利就要从拥有104年历史的汽车业鼻祖福特公司手中，迎娶造了87年汽车的沃尔沃。
　　然而，这一签约在{zh1}关头又再次被推迟，事情再次显现出国际收购固有的扑朔迷离。虽然这起并购被媒体渲染得似乎已经铁板钉钉，但是对于公众而言，此番并购依然疑窦丛生：
　　区区30亿人民币市值的吉利控股，如何去收购作价20亿美元的沃尔沃？寥寥几亿元人民币盈利的吉利汽车，如何去填补沃尔沃每年几十亿美元亏损的黑洞？
　　草根与精英结合的失败案例比比皆是，吉利与沃尔沃又怎样寻找他们的幸福生活？中国企业涉足海外并购大多铩羽而归，产业环境又留给吉利和沃尔沃多少成功与存活的空间？
　　全球汽车巨头福特公司，在插手沃尔沃汽车十年之后仍然力有不逮，甚至沃尔沃的亏损一度在福特汽车的总亏损中占比过半，年轻的吉利汽车，怎么用瘦小的身躯去拉动病倒的骆驼？

　　在公众印象中，李书福素有“汽车疯子”之称，自吉利收购沃尔沃的消息传出的那{yt}开始，就不断受到“癞蛤蟆想吃天鹅肉”、“蛇吞象”之类的质疑。
　　事实上，这种质疑并非毫无来由。按照洛希尔银行2009年初提供给李书福的估值报告显示：当时沃尔沃价值在20亿~30亿美元之间，这还是在金融危机最严重的时候。而吉利参与竞标的{dy}轮报价一度高达40亿美元。当时李书福手中的吉利汽车，市值也不过才30亿元人民币，手头能够动用的现金与福特公司的出价相比，更是捉襟见肘。
　　2009年12月23日，吉利和福特达成收购意向，吉利将出资15亿~20亿美元，收购包括沃尔沃公司分布在全球的所有工厂、研发中心、仓储中心和国家销售中心等实体的全部股权。直至此刻，吉利汽车饱受质疑的收购资金来源的问题仍然不甚清晰。
　　以“蛇吞象”来形容这起并购，再恰当不过。显然，吉利控股不借助于外部资本，很难实现这次联姻。
　　万源商务楼位于北京经济技术开发区宏达北路10号，是一栋破旧不堪的写字楼。工商注册资料显示，2009年12月22日，一家名为“北京吉利万源国际投资有限公司(下称吉利万源)”的新公司在这里成立。这是吉利为完成{zh1}收购而设立的一间特殊公司，它的功能更像一个蓄水池。
　　吉利和福特正式签订收购合同后，吉利控股将通过吉利万源向福特指定资金托管账户汇入1%~10%的保证金。此后，吉利收购沃尔沃的近20亿美元将源源不断地通过这家公司汇入福特账户，直至收购全款于2010年5月4日一次付清。
　　吉利万源的成立，标志着吉利已经初步解决了用于收购沃尔沃的资金问题。这起并购案中，公众担忧最多的是收购资金问题，而吉利控股却声称，这反而不是问题。
　　2008年1月开始，李书福在伦敦聘请包括富尔德律师所、德勤会计师行，洛希尔银行在内的英资班底组成收购沃尔沃项目团队，对收购工作进行法律、财务、运营、金融等全面的尽职调查。
　　早在那个时候，吉利控股就在为收购沃尔沃的资金来源进行积极筹备。李书福物色的融资渠道是国有银行们。相比私募基金等“食肉性”的战略性投资者，银行xx不但能够为企业筹集亟待解决的资金，而且xx相比战略性投资而言，更具有“食草性”，因为以xx的方式筹集资金，可以{zd0}限度地保证公司股权结构和治理结构的稳定，而国有银行拥有更强的资本实力和购汇资源，可以为国际并购提供更强大的服务。
　　曾几何时，国有银行与民营企业之间还横亘着相互猜忌的鸿沟，然而经过股份制改革和市场经济的催熟，国有银行们已经能够正视民营企业的成长。像吉利这样高成长民营公司的跨国并购，非常符合国家产业投资的政策导向，自然能被银行奉为上宾。
　　最终，与吉利控股达成并购资金xx意向的有中国进出口银行、中国银行等。
　　在对沃尔沃进行尽职调查的同时，吉利的收购进展报告上报到了发改委。因为收购动用了国有银行资金，李书福一度担心政府因为对吉利不了解，而影响对收购的评估。所以在报告中，李书福重点谈了收购对中国汽车产业的意义和后续盈利的信心。
　　显然，李书福的报告在并购沃尔沃的整个进程中发挥了重要的作用。国家商务部发言人姚坚后来声称，收购沃尔沃将能令中国获得急需的技术，海外收购亦将使中国逾2万亿美元外汇储备得到更好的利用，他甚至表示，“目前中国在海外有200多个机构，在必要时商务部将为吉利提供海外法律和咨询等服务，支持其顺利收购。”
　　来自银行的xx，只能解决沃尔沃收购本身和初期的运营资金问题。李书福需要在股权结构上注入更多国际化概念，来吸引境内外资本市场的关注。吉利正式提标后两个月，李书福拉来了美国投行高盛入股吉利，吉利汽车在港交所的股价，8个月之内从1港元左右，一路飙升，突破至4港元。
　　随着收购谈判深入，李书福在国内的筹资行动也越发频繁。近一年多以来，李书福接触了包括中信资本、鼎晖、联想控股等在内的国内各大PE(私募股权投资者)，以及渤海基金这样的政府基金。
　　李书福说服境内外战略投资者，主要靠两个概念：一是中国制造，另外一个是中国市场。2009年中国超越美国成为全球{zd0}汽车市场，中国制造同时具有比较成本优势，对于汽车业而言，“中国概念”无疑是{zj1}说服力的概念。
　　2009年11月30日，吉利万源与中国进出口银行、中国银行签订xx协议，动用人民币购汇，用汇金额15亿~20亿美元，这笔钱在协议签订之日起4周内增资到位。
　　此外，中国银行浙江分行与伦敦分行牵头组成的财团，已经承诺为李书福并购提供五年期xx，金额近10亿美元，这笔钱主要用于收购沃尔沃后的运营。剩余资金，由吉利万源向国内外的数家投资机构融资，例如由瑞典当地政府担保，几家欧盟国际银行已经同意向李书福提供低息xx。
　　至此，李书福已经在签订并购协议之前，几近xx地解决了最为困难的资金问题。而相比TCL之类的其他企业，吉利在开展国际并购中开始更好地利用外部资本、以杠杆撬动全球的新操作手法，也必将成为经典案例。

　　全球豪华汽车品牌被中国民营汽车公司收购，原因在于其巨额亏损。2008年沃尔沃运营亏损额为14.6亿美元；而2009年前三季度，沃尔沃运营亏损7.3亿美元，占福特全部亏损的56.2%。
　　吉利研究认为，沃尔沃忽略了以中国为代表的新兴市场，是导致亏损严重的原因。沃尔沃的市场集中于美国和欧洲，中国仅为6%~7%。2009年在中国的总销量只有2.2万辆，无法挽救全球业务的亏损。
　　在吉利看来，新兴国家市场，尤其是中国市场将是这场赌局胜负的关键，因此当务之急是提升沃尔沃在中国市场的份额，沃尔沃品牌在中国大有增长潜力。
对于各大汽车厂商来说，除了金融危机对于汽车产业的剧烈冲击，另一个具有标志性意义的事件应该是汽车主体消费市场的变化。2009年，中国{dy}次超越美国成为{zd0}的单体汽车消费市场，而且在可以预见的未来，这个{lx1}优势会迅速拉大。中国市场的表现会决定汽车巨头们的升降沉浮。
　　很显然，在这样的背景下，只有在中国市场，沃尔沃才能有咸鱼翻身的机会。如果沃尔沃从福特转入吉利手中，突出的好处是有机会更好地利用中国这个{zd0}的潜在市场。
　　沃尔沃在汽车安全技术方面独步天下，号称为世界上xxx的汽车，可以说在汽车技术的积累和研发实力上并不输于任何一个xxxx，但从1999年以60多亿美元委身于福特，到现在再次面临出售，沃尔沃其实始终在寻找一个能把先进的技术和设计变现的大市场。
　　在现有的欧美两大汽车主流市场上，沃尔沃尽管以优秀的内在品质占有一席之地，却终究无法成为主导品牌，市场规模出不来，庞大的研发投入就无法实现良性循环。可以说，找到一个欣赏自己的大市场，对沃尔沃来说是比任何东西都重要的资源，其他的问题都应该在这个大前提下寻找解决的办法。
　　那么，为什么要选择吉利而不是其他的中国企业呢？尤其是沃尔沃在中国已经有合资企业。
　　了解改革开放之后中国汽车产业发展史的人都知道，汽车作为工业时代的代表产业，政府的产业规划一直希望把它纳入有序发展的轨道之中，从开始的“三大三小”，到后来的扶大压小，可以说汽车产业不断被规划着。但现实的发展却是，这一产业一直游离于规划之外，既不像一些轻工产业属于xx的市场竞争状态，但也不像电信、能源产业那样处于国家垄断状态。
　　吉利汽车就是在产业规划的夹缝和市场普遍的怀疑之中逐渐站稳脚跟的，它在一众正规厂商的压制下迸发出顽强的生命力，走出了一条独特的道路。
　　某种意义上，国内几大汽车厂的发展只能说是汽车巨头的产业思维在中国的延续，但是对于在全球汽车市场上同样受到挤压的沃尔沃来说，其实在遭遇上和吉利是同病相怜的。只不过在挤压之下，沃尔沃仍然坚守着技术精英的尊严，而吉利是发展出了一种顽强的草根生命力。
　　从表面的产品定位上看，两个企业似乎有天壤之别，一个高贵，一个平民化，但从本质上看它们是相通的——有机会以中国市场为媒，走出一条与众不同的发展道路。当大家怀疑沃尔沃在奔驰、宝马、奥迪等先入品牌的夹缝中如何生存的时候，在笔者看来，通过和吉利的结合，沃尔沃xx可以摆脱豪门的枷锁，走向更加广阔的天地。
　　嫁给福特，名义上好听，但转与吉利，沃尔沃则可以获得真正的尊重，因为吉利更需要沃尔沃。
　　吉利和沃尔沃之间有更大的互补性。因为吉利最需要的就是技术和形象，而沃尔沃最需要的就是市场。在福特名下，沃尔沃只是众多品牌之一；在吉利旗下，沃尔沃则可以母仪天下，更好地在技术和设计上发挥主导作用。
　　福特给沃尔沃的是日渐萎缩和竞争激烈的美国市场，吉利则可以带着沃尔沃走向日渐扩大的中国市场。所以，从福特转投吉利，沃尔沃也许会从心理上不好受，但是从实惠的角度，则无疑是沃尔沃的新生。
　　进入新世纪之后，中国企业的海外收购日渐密集，但也遭遇了一系列问题，被议论最多的就是文化融合问题。比如，中国人为了工作可以拼命，欧洲人却把工作和休息分得很清，不愿意为工作牺牲个人生活。另外，就是解聘员工会面临高昂的补贴费用，甚至有开除不起的说法。比如，TCL在并购汤姆逊、联想在并购IBM PC业务之后，都因为员工工资和管理费用的高昂，导致亏损。
　　其实这里面有一个误解，TCL和联想海外亏损的主要原因，与其说是管理问题，不如说是产业问题，TCL和联想在并购之后对业绩影响更大的是产业变局。有关机构研究发现，进口替代型海外并购容易成功，而出口导向型失败的可能性更大。这是因为中国有巨大的市场，可以消化进口替代型并购过来的产品。同时，并购中小企业比并购大企业更容易成功，大企业很难被吸收消化。
　　TCL和联想以出口导向型海外并购的方式，将并不具备领导能力的品牌和产品，渗透到无论成熟度和饱和度都较高的欧美市场；而吉利以进口替代型并购的方式，将{sjj}的领导性品牌与产品，带到成长空间较大、消费规模面临膨胀的中国市场。二者面对的市场环境不同，对应品牌与产品的竞争力迥异，结局自然也不同。

　　如果是用钱就可以解决的问题，还不算是大问题。在外界的质疑中，还有被认为有钱都解决不了的问题。
　　2009年12月23日，李书福首次在公开场合表示吉利汽车收购福特汽车旗下沃尔沃部门的谈判已经基本完成。这一消息立即结束了国内关于吉利收购沃尔沃能否成功的争论，而争论转向了吉利能否驾驭好沃尔沃。
　　吉利汽车成立十三年来，一砖一瓦都是建立在经济型轿车的基础之上，即使2007年吉利制定了新的战略，不再以单纯的价格战当成竞争法宝，但是仍然没有摆脱多年形成的“廉价车”印象。而沃尔沃却是一个国际豪华车品牌，即使多年来持续亏损，也无法抹杀汽车的安全带、安全气囊、ABS(防滑移制动系统)以及{zx1}的防碰撞与自动避让技术等发明成就，几乎汽车产业发展过程中所有关于安全的发明，都与其相关，明年开始沃尔沃汽车还将推出防撞人的技术，可谓世界上xxx的汽车。二者在消费者中的地位，有着云泥之别。如此巨大的定位差距，不禁叫人为李书福捏了一把汗。
　　吉利作为新兴的汽车企业收购老牌汽车品牌，很容易令人联想起印度塔塔汽车收购捷豹与路虎，这两起收购的可比性似乎很多。同样的发展中国家的后起之秀，同样的老牌豪华车品牌，同样的卖家福特，吉利和塔塔有着太多的相同点，那塔塔收购捷豹与路虎的状况又如何呢？
　　令人遗憾的是，塔塔汽车正在被收购的捷豹和路虎拖住后腿，这两个品牌的英国汽车正在赔钱，而其印度主人却无法从英国获得帮助。到目前为止，收购捷豹和路虎对塔塔来说效果并不理想。今年第二季度，捷豹和路虎的单位销售额下降了52%。在同一时期，这两个品牌每天损失约110万美元，这使得本来可以赢利的塔塔汽车公司亏损了6700万美元。此外，塔塔每年还需要花费超过10亿美元来研发新车型，并让高能耗的捷豹和路虎符合欧洲排放标准。一家名为印度发展与金融公司的经纪公司预计，在2011年以前捷豹和路虎都无法达到收支平衡，而要实现这一点，还需全球经济出现反弹和推出能夺回市场份额的新车型。由于手头仅有不足3亿美元现金，塔塔汽车公司可能需要卖掉股票来筹集更多资金。
　　印度塔塔汽车成立于1945年，作为全球商用汽车制造商的xx企业之一，年营业额超过20亿美元，在印度汽车市场拥有{jd1}的{lx1}地位。就是这样一个巨头在收购捷豹与路虎后都有些力不从心，那么吉利呢？
　　盘活澳大利亚DSI的经验
　　吉利的真正海外试水起步于2006年。该年底，吉利成为英国锰铜控股公司{dy}大股东。锰铜控股是一家专门生产经典出租汽车的欧洲小型汽车公司，它和吉利在中国成立了合资公司，利用中国的成本优势生产这款出租车出口到欧洲市场并在本土销售。尽管这款出租汽车在中国市场的销量少得可怜，但吉利却借机深入了解和学习了锰铜控股的管理体系——从财务结构、薪酬制度到工厂管理体系和供应商管理。在这个过程中，吉利向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。随后正是这批国际化人才，使得吉利在2009年4月收购澳大利亚DSI作为海外全资子公司后，能够在财务、技术和行政管理等方面有能力从集团层面对其进行管理。
　　在收购后缺少国际化人才运营以及中外双方管理层的文化冲突，是现阶段中国企业海外收购{zd0}的软肋。吉利在收购DSI后，发现原有核心管理团队在技术研发和工厂管理上拥有很好的能力，但由于缺乏公司战略制定能力，导致独立运营的DSI在业务上过度依赖双龙汽车这样的客户。在双龙由于金融危机导致破产之后，DSI也难以为继。吉利入主后，并不直接介入日常运营管理，而是通过董事会为管理层下达公司发展方向以及业务考核指标，并制定了相应的预算和绩效考核机制。这种自上而下的管理模式在理论上解决了在运营人才和文化冲突的问题，但需要吉利的董事会和管理团队拥有相当高的国际视野和驾驭能力。仅用两个月时间，吉利就完成了对DSI公司的整合。
　　目前DSI通过为吉利的新车型匹配动力总成系统已经开始获得收入，复兴的福特汽车和破产重组后的双龙都开始继续采购DSI的自动变速箱。这家吉利的澳大利亚子公司即将在重庆设立分厂，为奇瑞这样的同行提供自动变速箱产品。随着众多中国本土汽车制造商开始进入中型轿车和SUV市场，DSI大扭矩大功率的变速箱的需求将会逐步加大。
　　2010年元旦过后，吉利集团董事长李书福宣布“DSI公司扭亏为盈了”，这简直令人难以置信。浙江吉利控股集团有限公司总裁杨健表示，今年，DSI公司的产能有望翻番，从3万台增加到7万台。而这仅仅依靠DSI公司自身的营销体系。如果吉利10款新车都用上DSI公司生产的自动变速箱，那DSI公司产能就不是7万台的概念，而是10万、20万台的规模了。
　　双品牌、双总部的管理规划
　　在2009年12月23日发表声明后{yt}，李书福亲口证实，沃尔沃未来将有两个本土市场——中国和瑞典，该消息间接佐证了吉利在中国设立沃尔沃总部的说法，而吉利总部在中国浙江，如此一来，吉利、沃尔沃两个品牌单独运营也变得顺理成章。
　　“如果吉利真的收购成功，沃尔沃仍将是原来的沃尔沃，吉利仍是吉利，除了老板换成了李书福。”李书福说，“这将是两个xx独立运作的品牌。”
　　正如目前双方谈判达成的{zx1}共识：沃尔沃管理层依照其独立的商业计划开展运营，在新的所有权框架下，沃尔沃目前的生产和研发设施，工会协议和经销商网络将保留。换句话说，从技术、品牌和企业文化的层面来讲，吉利将有意保持沃尔沃血统的一贯性，而不是像人们想象中那样“毁”了沃尔沃这家百年老店。
　　李还反复强调，吉利将维护和加强沃尔沃的{sjj}品牌的传统地位，并继续发扬此{dj0}品牌在安全性和环境技术方面的全球声誉。
　　不过，保持沃尔沃血统的正统并不意味着不改变考核与奖惩办法。
　　2008年早些时候，吉利收购澳大利亚汽车自动变速器公司DSI的交接仪式在墨尔本完成。据李书福身边人士透露，在收购DSI后，吉利并未派去更多管理人员，仍然保持着DSI管理团队和研发团队等，但在考核、奖惩办法等方面做了调整。
　　未来，在李书福的设想中，吉利将凭借其对中国的深刻理解帮助沃尔沃降低制造成本和打开中国市场。
　　事实上，目前中国汽车市场早已超过千万辆大关，众多豪华车企业在中国发展迅速，仅2009年，奥迪在中国的销量就将超过13万辆，宝马销量超过9万辆，并且于前不久与华晨签署了在中国扩产至30万辆的意向。而奔驰在中国连续以50%以上的速度增长，并于最近公布了2010年年销售10万辆的计划。
　　如果能够帮助沃尔沃顺利打开中国市场，其盈利能力将加速提升。也因此，面对亏损的沃尔沃汽车，李书福日前在接受媒体采访时自信地表示，“收购沃尔沃后有望令其在一年内盈利。”
　　在总裁杨健看来，沃尔沃之所以酿成巨亏，关键在成本控制、市场定位、品牌控制等方面出现问题。杨健甚至给出了详细的测算数据：当成本下降2%，沃尔沃能保持不亏损，而吉利期望的目标是成本降低10%。为了实现沃尔沃收购尽快盈利，李书福已经提前设计了一个五年规划。
　　根据吉利控股规划，完成对沃尔沃的收购之后，欧洲既有生产基地将得以保留，同时拓宽产品线以增加销量，尽可能释放产能；沃尔沃原有的北欧产品风格将向全球化演进，未来的沃尔沃将拥有中国、瑞典两个本土市场，以对冲单一市场的销量波动；原有20大零部件供应商将有16家在中国设厂，通过在中国增设配套工厂，降低生产成本，中国采购比例每年将提高8%，5年后超过40%，以便5年内降低采购成本至少12亿美元，零部件出口每年带动40亿美元；研发方面，除总部保留在瑞典外，还将在中国增设一个新研发中心，该中心拥有来自沃尔沃和中国本地的工程师，两个研究中心全球化合作，降低开发成本。
　　另外，收购完成后，吉利将成立沃尔沃中国公司，逐渐达到北京基地年产30万辆沃尔沃整车的规模。沃尔沃全球产能在未来5年内增加到90万辆。
　　根据洛希尔的预计，如照上述规划操作，新沃尔沃在2011年即可以实现盈利，2015年可实现税前利润7.03亿美元。

　　吉利集团并购DSI公司的成功实践和对运营沃尔沃的自信满满，几乎让人相信它可以扮演沃尔沃救世主的角色，然而，两起并购的差别，又不会如想像般真的就这么简单。
　　DSI公司与沃尔沃汽车，无论从产业规模，还是从产业链位置，甚至是面临的外部环境，都存在巨大的差异。
　　{dy}，DSI公司虽然号称是全球第二大变速器公司，但是3.14亿港元的收购成本，对比并购沃尔沃动辄20亿美元的交易，从体量上来看，无异于吃小鱼和捕巨鲸，吉利驾驭其中，其风险自然不可同日而语。
　　第二，就产业链位置而言，DSI公司立足于面向B2B(企业与企业交易)的汽车变速箱生产，为汽车生产商们提供产品与技术服务，核心竞争力来自于对技术与产品的把握；而沃尔沃定位于面向大众消费市场的汽车整车生产，不但要做到产品、技术、服务的{lx1}，还要在品牌、营销、渠道、管理等方面进行多维建设，在产业环境的变化和消费市场的异动中，也{zx0}受到波及。对于DSI，吉利可以通过产业链疏导，将自身的零配件需求转换为DSI的订单来源，迅速xx行将就木的DSI，但是对于沃尔沃，吉利却没有复制产业链疏导的空间，只能从运营、管理角度的差异化来改造沃尔沃，其难度可谓不小。
　　第三，从外部环境上看，DSI之所以沦落到被收购，与经济危机下的汽车产业低迷有直接的关联性，暂时性的疲软不代表长期的困顿，经济初步恢复之后，整车生产企业们的变速箱配件需求将逐步恢复，环境的改善将为吉利拯救DIS提供较好的契机；而沃尔沃的长期困局，不但有外部环境的因素影响，更多的却是自身战略布局的迷失、产品营销的迟疑、管理体制的僵化和产业链协同的僵硬，即使吉利与沃尔沃的结合再加上中国市场概念的嫁接，战略上的优势也难以掩盖短期的不适应，预计中的中国大市场潜力和技术上的互补也难以在短时间内形成竞争力，而文化的融合、新战略的实施，又均非朝夕之间可以成功。

　　吉利并购沃尔沃，从“痴人说梦”到“探囊取物”，在大众眼中仿佛来了个180°的大转弯。虽然{zj1}草根属性的李书福头上已经戴上了一顶隐形的“红帽子”，但是收购沃尔沃显然并不是成功的彼岸，一笔简单的账最能说明前途的坎坷：沃尔沃2009年全球亏损5亿美元，折合人民币35亿元，而吉利汽车2009年在实现销量同比增长48%的基础上，也仅销售了165亿元人民币。盈利几亿元人民币已经是吉利的好日子，用以填补沃尔沃的窟窿则远远不够。
　　吉利集团董事长李书福自称他把身家性命都赌在此次收购上，“只能成功，不能失败。”对于吉利而言，这起收购或许能够“成功在沃”，可供展望的前景或许是“精彩在沃”，然而拯救的工程却不一定“如汤沃雪”。