很多初次接触的客户常常抱怨：每年的内部花 了不少钱，但好像没起什么作用、员工参加的积极性 不高，我也不知道怎么办、听完一阵热乎，过段时间 比较迷糊，久而久之都不在乎hellip;hellip;等等这些经典的说法真让我哭笑不得，企业肯投入资源在内部上面，这本身是好事一桩，但是如果操作不当，不但不会产 生激励员工、发展员工的效果，反而流于形式，浪费时间、精力和金钱。

的价值

企业的每一个行为和计划都需要 有清晰的目的和意义，这才是价值所在，切不可为了而，不可为了跟风、炫耀企业实力而做。是管理的重点，但绝不表明你是大企业、规范的企业。

在做计划之前，首先要对企业的发展战略很清晰，这也是企业的发展方向。管理者应该对每个部门的发展重点，或者某一个层级的发展计划非常 明了，仔细分析每个职能，或者每个事业部、项目部所分解出来的目标。比如说销售部今年的目标之一是完成销售业绩的120%的增长，那么要完成这个目标，需 要整体销售人员的综合能力提升，接着在的结果中找出销售人员所普遍欠缺或不足的能力范围，如客户 服务能力、客户关系管理等等。这样就发现了的需 求、的对象以及的定位，把这些和的目的联系起来，就构成了的价值。

的方式

方式是有效性的决定性因素，企业在制定方式的时候一定要注意几个问题：

1.的内容设计;这是为了更好地让参训 人员接受和吸收，是 采取互动性强、游戏多的授课方式，还是正襟危坐的课桌方式，取决于对参训人员的背景调研和课题的定位。假设参训的是外向、活泼而又年轻的销售人员，课题又 是讲协作的，那么设计一些有趣而又有启发的游戏，会 让他们更投入、更有收获。而如果参训对象是40岁以上的副总或高层级别，设计一些和研讨会更有成效。

2.定出来 的课题，是由内部讲师主讲，还是请咨询公司的讲师来讲;对于有内部讲师的企业来说，让内部讲师来讲其最擅长的课程是不错的选择，因为内部讲师有充足的时间 和机会与对象相处，能够了解真正的需求、了解行业情况，甚至了解对象的性格特征，可以用参训者最喜欢的方式去演绎。但 是，内部讲师也有其局限性，他们往往xx性不够，由于和参训对象是同事或同级，所以说服力有时候略显不足。这一点，如果有长期合作的咨询公司或者讲师是最 好的，他们既可以在咨询过程中深入了解企业情况，也可以保持其知识传播的xx性和说服力。

3.的时间安排;这是非常有技巧的一个 问题。有些企业把安排在周六、周日，甚至是晚上、 公众假日等，这种占用 员工私人时间的做法实在是不妙，员工面对再好的可 能心中只有两个字：反感。但有的企业把安排在大型 总结性会议(如季度、年度会议)的前后，则取得了不错的激励效果。员工在听取了老总激昂的总结之后再听课，充电的同时不免信心倍增，内心一定对企业有感激 之情，继而更加发愤图强。

4.地 点;如果需要大量互动的，熟悉的环境对参训者比较 好，比如在自己公司的会议室里，员工更能想起经历过的事情，更能触景生情，思维更投入地跟着讲师的进程。

5.参训对象;有些课程并不适 合各个层级或各个部门的员工一起参加，比如领导力、中层管理等课程就不适合基层的员工和自己的领导一起参加，一来没有在管理职位的经历，就很难理解透彻课 程的内容，再者一起听课也对日后的合作有影响，一些管理技巧可能就会因此实效。如果觉得某些基层员工很有升迁的潜力，那么不妨让他参加一些公开的管理课 程，和其他企业的员工一起学习交流。