伟大摩托罗拉的经世警示 
 
     摩托罗拉公司起源于1928年。当时保罗?高尔文(PaulGalvin)和约瑟夫?高尔文(Joseph Galvin)兄弟购得一家电池处理公司①，并将其与自己的公司合并，成立了高尔文制造公司(GalvinManufacturing Corporation)。到1930年的时候，高尔文兄弟已开发出世界上{dy}台实用的车载收音机，并使用了“摩托罗拉”品牌。1936年又了xx电台。第二次世界大战之前，高尔文制造公司生产了各种摩托罗拉牌收音机和留声机产品。1943年，公司与美国陆军通信兵团签订合同，开发了xx的对讲机。
 
     第二次世界大战后，公司为汽车开发了汽油取暖机，但这种产品最终成为公司的{dy}个重大失败。放弃该项产品之后，保罗?高尔文指出，高尔文制造公司从此将致力于电子业。
 
     1974年，高尔文制造公司生产了以摩托罗拉为品牌的{dy}台售价在200美元以下的电视机（200美元在当时可不是一个小数目），并且{dy}年就卖出了10万台。摩托罗拉的品牌变得如此有名，以至于高尔文制造公司也更名为摩托罗拉公司。有一个叫小罗伯特?E?米特尔施泰特的沃顿商学院阿雷斯迪高级者教育学院前副院长、管理顾问回忆道，“我最早的记忆是1948年我住院时，父亲把一台“便携式”摩托罗拉电视机带到病房。于是每天下午4点我打开电视机的时候，医院里只要是走得动的病人都会跑到我的病房来，体会平生{dy}次看电视的感觉。当时的电视节目只有"Howdy DoodY”，而不像今天有新闻节目。”

     初创业时，这家小公司替西尔斯公司修理收音机、电池xx器，接着制造粗糙的汽车收音机,并利用大胆的目标鼓勇前进，一而再,再而三地重复创新,远远超越公司创办人的生命。

       摩托罗拉的创办人保罗?高尔文,以“胆大包天”的目标管理著称，常常运用胆大包天的目标,激励手下的工程师完成看似不可能的事情。以40年代末期摩托罗拉涉足电视机市场为例, 高尔文替电视事业部定一个极富挑战性的目标,要在{dy}年以179.95美元的单价卖出10万台电视机还要有利润。当时他手下的一位经理宣称:“我们的新工厂根本还没有那么大的生产能力。”另一个抱怨说:我们永远卖不到那个数量,那种销售量会让我们变成业界第三或第四的厂商,而我们在家用收音机方面,{zh0}的成绩也不过是第七或第八。一位生产工程师说;“我们甚至不能肯定（成本）是不是能够降到200美元以下。”
         但是，高尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量，在你们拿出用这种价格，卖出这个数量，还有利润回报的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表，我们一定要努力做到这一点。”摩托罗拉确实在一年里晋升为电视机行业的第四大制造商。

         高尔文在1959年去世。几十年后，他的公司仍然运用胆大包天的目标，包括成为先进电子工业主力的目标，达成极高品质表现的目标，赢得宝瑞智国家品质奖的目标等等。这家小公司，已经远远脱离收音机和电视机，{zh1}创造了M68000微处理器，被苹果电脑公司选用作为苹果电脑的大脑。{zh1}这家公司又继续向前，推动公司有史以来数额{zd0}、最胆大包天的目标：铱星计划。这是34亿美元的豪赌，要和其他公司合作投资，创造一个世界性的卫星通讯系统，使地球上任何两个点都能用电话通话。“（王寒注：铱星计划{zh1}以挫败告终）

       摩托罗拉公司与其他制造商一样在消费市场上迅速发展。随着技术的提高，广播网开始制作更多节目，节目赞助商排起了长队，公众也越来越喜欢使用电视机、高保真留声机和便携式收音机。摩托罗拉公司还在通信和半导体设计与生产方面不断创新，并且极有远见地于1949年在凤凰城建立了一个研究机构。

        最近几年摩托罗拉公司似乎并不顺利。公司的总收人在2000年达到近380亿美元的{zg}值，从那以后至今已下降了近30％，净收人则从2000年的18亿美元滑落到2002年的一24亿美元。2003年的情况有所改善，获得了9亿美元的利润，但没有实现总收入的增加。资本回报和股东股票收益相对1994年的{zg}值都下降了75％。

      摩托罗拉公司有着如此辉煌的创新与转型的历史，怎么会在近年来滑坡得这么厉害呢？与中国历史上的始皇帝一个模样，无论是在组织创新的领域，还是在组织变革的环节，秦始皇的秦国、高尔文的摩托罗拉公司，都是有着伟大的成功的，都是管理学领域鼎级的典范案例；两者失误的关键是在“转型”上，而在“转型”战略与执行中我们找到了以下错误：
 
         ?在诺基亚公司出现以前，摩托罗拉公司一直是全球手机销售的{lx1}者。诺基亚公司的手机不仅更小巧，而且更时尚。由于手机产品带上了时尚的特点，因此摩托罗拉公司从{lx1}者变成了追随者。
 
          ?在从模拟技术转向数字手机技术方面，摩托罗拉公司的转型速度慢了。与诺基亚公司这样率先发展此项技术的厂商相比，摩托罗拉公司处于竞争的劣势。它的全球市场份额从30％以上下降至15%-16%。电信公司更喜欢新的数字技术，因为它能更有效地使用带宽，使新类型的服务成为可能。顾客更喜欢新的数字技术，因为手机可以变得更小，用电少，待机时间长。
    从某种程度上看，摩托罗拉公司没有看到这一点，尽管它仍在为电信公司提供保障其自身系统正常工作的其他设备。
      

          ?半导体业务多年来一直亏损。原因是产品周期缩短，对专门应用的需求大量增加，加上遍及全球的新厂商的加入，导致了市场商品化。2003年末，摩托罗拉公司宣布其半导体业务将被剥离出去，成为一个独立的公司。
     

          ?新一代手机零件短缺。2002年，公司没有预计到对彩屏手机的需求，因此出现了问题。2003年，零件短缺的问题重演，这次是手机内置摄像头短缺。
   

          ?公司历史上{zd0}的失败与“铱星”有关。铱星是技术专家用于解决无线通信“最终问题”的方法，它使得无线通信几乎覆盖了地球上有卫星接收器的每一个角落。这是一个重大的战略错误，有着自己的错误链。
   

          ?这样一个包括卫星与新型手机在内的复杂系统对一个技术瞬息万变的市场来说，开发的时间太长了。这个系统是从20世纪80年代末开始酝酿的，1990年公之于众，但真正运作的时间是1998年末。
   

          ?夸大了潜在的客户。更为便宜的地面无线系统发展迅速，它的覆盖面更广，几乎能在任何时候覆盖发达国家的每一个人。
   

         ?除了每分钟通信收取2-7美元的费用之外，每部铱星手机售价2 500美元，显然很高。再加上每月收取的固定费用，也只有那些非用不可的客户才肯签合同使用这种服务。虽然后来价格下调，却于事无补。  
   

        ?资金需求数额相当大，因而需要一个复杂的融资组合，包括摩托罗拉公司担保债务、股票首次发行募集的资金以及来自惠普、洛克希德、Martin, Raytheon,斯普林特(Sprint)、西门子等公司的投资。

          上述情况导致铱星电话的市场很小。电话本身有一块砖头那么大、那么重，却无法在屋内接听，收费又十分高昂。{dy}年最多只有5万名顾客签了合同仅占达到收支平衡所需人数的不到10％。甚至该计划在运营之前，破产的命运就早已注定。合作伙伴、投资人和供应商在铱星电话上的花费总共超过了55亿美元，摩托罗拉公司后来用于投资、xx和xx担保的资金也超过了10亿美元。
 
         具有奇闻意味的是，铱星计划仍然按照与一个企业家签订的合同运营了。这位企业家有权在没有资本成本的负担下运营这个系统，从而使其可以采取更具竞争力的定价方式。虽然当时技术上已经能使电话比原先更小更轻，政府合同也提供了一份基础业务，偏远地区的无线通信服务的确也有市场，但是这个市场永远也不会大到在没有补贴或专门安排的情况下实现商业运作的程度。

          ?20世纪90年代领导层不稳定，是摩托罗拉公司面临的一个重大问题，近来该问题更是到了最严重的程度。高尔文兄弟创立公司时，把眼光投在了非常具体的市场需求上，而且随着时间的变化和新技术的发展，公司的转型也非常成功。保罗?高尔文主持公司业务直到1956年，他的儿子罗伯特?W?高尔文（Robert W. Galvin)执掌摩托罗拉公司达30年之久，然后将公司交给了乔治?费希尔(George Fisher)。乔治?费希尔来自公司内部，执掌帅印至1993年，之后去了柯达公司，但他在柯达公司并不成功。另一名来自摩托罗拉公司内部的加利?图克(Gary Tooker）接替了他。

         1996年，罗伯特?高尔文的儿子克里斯托夫(Christopher)成为公司的CEOo 2003年，克里斯托夫被董事会解职，取而代之的是爱德华?J?赞德(Edward J. Zander)，这也是摩托罗拉公司75年来首次由外来的人来执掌。对摩托罗拉公司来说，拥有稳定的高层不仅对内部有利，也有利于加强外部对公司的信心。

     通过对摩托罗拉发展里程的回顾，我们可以得出以下的结论——
     一直以来，摩托罗拉公司随顾客的偏好和市场条件的改变而进行不断的自我转型，改变产品和生产线，它的做法是世界{yl}的。通过和员工培训来和生产率，公司取得了非常好的效果，也间接地推动了美国经济，因为其他企业学习并采纳了这些原则。但是流程的改善仅仅是一个公司获得成功的部分原因。

      摩托罗拉公司以及其他非常成功的公司所面临的挑战是：公司越来越大、越来越复杂，很难找到增长的机会，也更难找到一个统一可行的战略。这时，每家公司都会意识到能力比任何具体产品更重要，因而也就需要为这些能力寻找有利可图的用途，或要了解是不是开发或获取新能力的时机到了。
 
            摩托罗拉公司近来低于正常水平的表现，不是一系列的错误造成的，这些错误还不至于毁掉整个公司。其主要原因在于，这家多业务公司的不同部门中出现的战略和执行错误不幸地叠加到了一起。虽然这些错误的类型相似，但如果它们变得系统化又不加以改正，就有可能毁掉整个公司。需要注意的是，改正这些错误应该更注重重新定义与开发能力，而不是修补流程：

     ?设计哲学。今天的消费性卖的是外观与噱头，因为大多数产品的特征十分相似，任何创新很快就会被人学去。摩托罗拉公司过去还没有生产过十分时尚的产品，但如果它想继续在消费性电子产品领域中作为{lx1}厂商，设计就应该成为其必备的能力。
     
     ?设计速度。在所有领域，产品的生命周期都变短了，因而产品进入市场的速度问题也提上了议事日程。手机的数字化转型以及增加摄像功能，都是摩托罗拉公司需要奋起直追的方面。我个人并不想拥有一个带摄像功能的手机，但成千上万的消费者需要。摩托罗拉公司需要学会更有效地扩大产品范围，就像它过去所做的那样。有人会问，摩托罗拉公司作为寻呼机的发明者为什么没有开发黑莓①(‘Blackberry'，“黑莓”是指一种移动电子邮件系统终断)这样的产品，或涉足卫星收音机领域？它是考虑过像这样扩大产品范围但后来又决定不采取行动，还是压根儿就没有看到这种可能性？

     ?供应链执行。摩托罗拉公司近来的零件短缺问题可能是独立的事件，但对于这样一家以高质量生产而著称的公司来说，这可不是一个好兆头。

    ?更加关注技术商业化周期。铱星业务显示出企业严重脱离实际，早在该项目进入市场运作之前就已经发出了警告信号。公司未能理解顾客、成本和其他替代做法，认为沉没成本无关紧要。当发现出了问题时，经理和高级主管们往往只关注已投入的资金，想着抵消费用，而不去关心情况变化后项目会取得什么结果。在1986年时，这个计划是个好主意，到20世纪90年代早期就应该打一个问号了，到90年代中期，它已经成了一个坏主意。可是这个服务费用十分昂贵的计划还在继续执行。虽然其他公司也参与了这个项目，但是作为铱星项目的奠基人，摩托罗拉公司应该考虑减少损失，早点结束该计划。
 
     摩托罗拉公司的能力在电子产品领域。大多数人认为，任何有强项的公司都应该继续把精力集中在这些强项上。但是，即使摩托罗拉公司获得了极大成功的领域也在发生变化，而且其他传统硬件生产商正在进入服务领域。苹果公司在网上出售音乐，IBM公司60％以上的收入来自软件和服务，那么摩托罗拉公司是否也需要开发新的能力和方法，以避免将来进一步犯错呢？