开发新兴市场是企业创新的必经之路

　　 徐岩先生:香港科技大学工商管理学院资讯、商业统计及营运学系副教授

　　 今天我的演讲大概有几个要点，{dy}个我要强调，开发也是的形式之一。那么，xx的创新经济学家熊彼德归为五类，一个是开发一种新的产品、找到一种新的原料，产业实现一种新的重组等等。那么，开发新兴市场是五种创新之一。

　　 第二，大家到了新兴市场有的时候需要一哄而起，去了新兴市场我觉得目标一定要明确，我们到那是为了创新。那么，什么是创新？我在我的讲课里面讲得非常清楚，创新就是这个做法要是新的，同时要为企业带来效应。实际上，我们看到一些企业有的时候他走道新兴市场是比较盲目的，有的时候是凑热闹，有的时候可能是响应政治上的号召，比如说号召大家走出去，大家就走出去。那么，是不是对于新兴市场有了真正的了解，是不是自己做了充分的准备，这一点也是需要注意的。另外一点，对于新兴市场的认识不应当想当然，我们到了一个市场的时候，要对当地的市场有一个充分的了解，否则的话我们会犯一些很低级的错误。第四点，技术不是{wy}成功的要素，当开拓一个市场的时候，有一个好的产品、有一个好的技术，不一定可以保证你获得成功。{zh1}一点我要给大家介绍的是开放型创新。我的开放型的创新，为开拓新兴市场提供了一个新的思维。

　　 诺基亚：用量身定做的策略迅速打开印度市场

　　 首先我做一个案例，这是我前两天的一篇文章，我觉得和今天的主题非常切合。这篇文章是介绍诺基亚在印度成功发展的战略，到了2000年的时候，诺基亚的手机在印度销量增长了1倍，同一年诺基亚手机的占有率在印度市场达到了70%，应该说是一家独大的品牌。那么，为什么诺基亚会取得这样骄人的成绩呢？其实，我觉得它是对于市场有了充分的认识。

　　 一般人要去印度卖手机的时候，可能他会有一些想当然的想法，印度的经济水平并不是很高，我曾经也到过印度去过，是07年去的。我觉得有的地方的贫困程度，其实是挺让人触目惊心的，普遍的印象就是印度的经济水平不高，人们需要的手机只要便宜就可以了，品牌对于他们来说并不重要。那么，另外的人会想，反正全世界的人都知道诺基亚，印度人也知道诺基亚，我们到那里去，他们自然会跋山涉水来买我的手机。但是，诺基亚并没有根据这个想法来实施策略，诺基亚意识到只是开发廉价产品是无法占领市场的。所以，他们首先做市场调查，对于印度深入调查的基础上，他们做了1100系列，这个手机{jd1}不是便宜的手机，它有什么特点呢？它有防滑把手，有防尘键盘，还有手电功能。我觉得大家可能没有去过印度，印度的天气非常炎热，手上都是汗，如果拿一个非常光滑的手机，有可能会经常滑落在地上。

　　 第二，印度也是一个发展的阶段，到哪里都是灰尘滚滚，如果你用一个普通的手机，灰尘很容易进到里面，可能用不了多久就坏掉了。印度目前的电力还不足，很多人家里到一定的时候电就没有供应了，甚至在很多的山区里面，根本就没有电力供应，手机提供了这样的功能，当电力供应不足的时候，他可以利用手机当手电，来临时解决一些问题。第二点，他们做了一些调查，最开始做的调查是对于全世界发展中国家的市场做了调查。发展中国家大家认为谁对品牌在意呢？只要价钱好就可以了。结果他们发现不是这样的，一般来说发展中国家最关注的一点实际上是手机的质量和耐用度，他们希望买一个手机可以用3、4年，甚至是5年。在香港手机可能3个月、5个月就换一次，但是在发展中国家他们希望可以用3、5年，甚至是一辈子。

　　 第三个是品牌，他们在调查当中，发现46%的低收入的消费者当中，他们认为品牌是很重要的，大家在印度这个比例高达64%。所以，认识到这一点以后，诺基亚在印度做了大量的品牌的形象建设。比如说他们赞助了很多的体育活动，他们跟宝莱坞的影星进行非常深入的合作，通过他们在民众当中建立一个诺基亚的形象。另外一点，我们知道很小的时候我们看过印度的《大篷车》这个电影，大篷车在印度也是很普遍的交通工具，所以诺基亚专门买了20辆的大篷车，上面印上诺基亚的LOGO，他们跑遍了印度所有的山村和小镇，使得诺基亚的品牌深入人心。

　　 第三点，他们觉得我的品牌很好，但是如果用户想买买不到也是白搭，如果自己建一个销售网络，花的时间非常长。所以，他们一开始就跟印度{zd0}的复印和电信设备的销售商进行一些合作，借用它的网络。所以，到了2010年的时候，印度总共有72000家的销售商，72000家都在销售诺基亚的手机，它的网络是摩托罗拉的3倍、三星的4倍，索尼爱立信的10倍。

　　 这个很简单的案例介绍完了以后，我可以问一些问题，本案例是哪种创新？简单讲进入新兴市场{jd1}是一种创新。第二，诺基亚在印度提供的是最廉价的手机吗？不是的，它提供的是{zfh}印度用户需要的手机，这也是为什么1100会取得成功。

　　 那么，技术是不是诺基亚取得成功的{wy}要素？其实不然，它在品牌制造、满足用户的需求，还有销售渠道的建设当中，都做了很大的努力。还有一点，诺基亚进军印度是为了进入而进入吗？我在07年的时候参加过印度电信展，在开幕式的时候，印度的总理也出席了开幕式，主办单位非常自豪地宣布，我们的展览在1月底的时候，我们所有的展馆全都被订购一空。这个反映的是大家对于印度这个市场都非常看重，但是不是所有公司都赚到了钱？其实不一定。我们看到，如果想要成功的话，一定要有非常扎实的市场调查，或者是其他方面的一些策略的情况，才可以取得成功。

　　 所以，诺基亚的案例对于我们国内的企业有一些启发，技术创新和战略创新都很重要，进入一个新兴市场一方面要有好技术，更重要的是在战略方面有所不同。第二个是创新的成功建立在扎实的市场研究上，他们对于印度的通信市场进行非常深入的了解，之后才进入印度。第三我们认为满足用户需要的产品才是好产品，你把iPhone拿到印度卖，大家肯定很喜欢，大家我不相信可以有那么骄人的成绩。除了产品本身，品牌推广和营销渠道缺一不可。第五开拓新兴市场不应为开拓而开拓，而是以获得商业利益或经济利益为本。所以，我觉得去一个新兴市场一定要把这个搞清楚，我{zh1}可以获得什么利益。{zh1}一点是要学会借助外力，诺基亚并不是靠自己一点一点发展销售网络，而是借助本地现有的销售网络，把市场占有率成功扩大。

　 企业创新模式迎来了“开放时代”

　　 讲到这一点，我觉得其实我们可以把开放型创新的模型结合起来。开放型创新实际上是在封闭型创新的基础上的模型。这是BI时代，我不知道大家是不是知道I代表什么。I代表的是Internet，在互联网之前我们看到的创新模型都是封闭型的创新模型，所谓的封闭型的创新模型，这个是企业的两条边界。一开始企业有一些想法，到{zh1}进行一些初步的研究，然后初步的开发，{zh1}生产出样品，变成产品，然后推向市场，一切的一切都是在企业的内部来进行的。所以，过去的创新模型是封闭型的创新模型。那么封闭型的创新模型是有一定的道理了，因为过去企业和外面合作，成本是非常高的。比如说20年前我生产一个汽车，你需要买一些轮胎，这个轮胎你是自己生产还是到外面买比较值得呢？在当时信息不发达，你可能费了九牛二虎之力，终于找到一个橡胶厂，你委托他生产轮胎，他{zh1}收你20美金一个轮胎。那么20美金在当时来说是相当贵的一个价钱，但是因为信息不对称，你也不知道真正的成本，在这种情况下作为企业应该采取什么策略？到外面买太贵了，只有自己做。所以，当时基本上企业什么都自己做。

　　 比如说贝尔电话公司，过去很奇怪，无论是美国还是美国，所有的电话机都是黑色的。在美国当时为了把电话机变成黑颜色，贝尔电话公司专门要开一个矿，{zh1}把电话机染成黑色的。{zh1}，贝尔变成了一个非常庞大的集合体，从xxx的东西，一直到给电话用户提供服务，全都是在企业内进行的。因为当时对外交易成本要大于内部交易成本，所以{zh0}是自己来做。

　　 那么，从研发的角度来看，将来容易形成一个良性的循环，企业赚取一定的利润以后，他就开始增加研发的投入，当研发的投入增加以后，就会取得一些重要的技术突破。有了技术突破以后，我们就可以开发出一些新的产品，还有一些新的功能。那么，有了新产品和新功能，就可以为企业带来更多的收益。有了更多的收益以后，我可以增加更多的科研开发投入，{zh1}取得更多的技术突破，{zh1}开发出更多的新产品、新功能，企业就在良性循环的状态下不断地扩大和发展。

　　 但是，过去的十几年这种良性循环开始断裂，以前有了新技术可以用在企业生产上，但是现在外面有各种各样的诱惑，风投找到你，这个技术你为什么不出来做呢？如果要做我给你融资，{zh1}你赚的钱{jd1}不是一百万，而是几千万，甚至是几亿。所以，企业的研发就流到了外面去，个别人赚了钱，风投公司赚了钱。这是一个趋势，很多的企业都面临这个问题，就是人才不断地流失。

　　 在过去1年当中，平均一个研究人员平均为6家公司打工，在未来可能一个人为20家公司打工，所以人才的流动是一种趋势，根本没有办法阻止。另外，创新环境发生了一些变化，高度流动的资本和较低的物流成本。有人认为这是一种挑战，也有人视为机遇。P&G的CEO他看到了这一点，他说在目前我们的P&G里面，有8600个科学家，他们是非常优秀的科学家，他们开发出来的技术非常好，但是你要放眼望去，在全世界我们有多少这样的科学家呢？大概有1500万，他们可能是印度的教授，可能是俄罗斯的工程师，也可能是在中国已经退休的高级工程人员，他们在家里闲着没有事干，但是他们的业务水平很高，那为什么我们的公司发展只依赖于我们公司内部的8600个科学家呢？我们可以跟外面的人员合作。所以，P&G搞了一个网站，我们看到它的标语是非常令人印象深刻。这个网络起什么作用呢？它把全世界的人才都集合起来，当一个企业说我临时需要这样的一些人才，马上这个网站给你进行配对，这个工程人员可能是在印度、俄罗斯，马上跟他联系。而且这些人说我有解决方案，你给我10万美金，我可以把这个技术转让给你。

　　 美国有另外一个网站叫做Eli Lilly，一方面说我有这样的问题，谁可以给我解决方案，另外一个说我手头上有这样的一些技术，谁要可以跟我联系。所以，这个网站把卖方和买方匹配起来，也取得了非常骄人的成绩。

　　以客户需求指引企业的创新方向

　　 创新的过程还出现了很多其他的趋势，比如说创新的全球化，我们看到欧洲和美国的一些公司，越来越多的科研开发项目放在他们的国家，或者是整个的州之外，很多的跑到了印度，或者是中国。

　　 在这里我们看一下美国海外附属公司的海外研发，在94年的时候这个数字普遍是比较小的。到了2000的时候，他们在海外的科研开发的数字增加了很多，尤其是中国和新加坡的增长是非常大。以微软为例，在全世界很多的地方都有它的研究院。

　　 第二个是研发外包，很多人觉得这个世界上有很多专业的科研机构，或者是科研工程公司，他们的专业水平非常高。那么，这些项目为什么不包给他们呢？为什么什么东西我们都要自己做呢？所以，研发外包是一个趋势，这是我们对于美国的公司做了一些调查，您为什么把这些科研项目外包到其他的地区或者是国家？我们看到主要的理由可能还是低价的销售人员、低价的设备和原材料、利用外国的人才扩大科研技术等等。所以，科研外包有很多的优势。

　　 还有一个是与供应商超前整合。以前我们在供应店里面大家都是相互独立的，我从你那里买东西回来就好了，今天我们看到过去互相不太合作的关系，已经发生了很大的变化，因为越来越多的业界人士意识到，供应商其实是很多创意的来源，那么这里我们看一下德国的汽车公司他们创意的来源。

　　 我们知道有一些德国的公司，他们在技术方面是比较好的，但实际上我们看真正的创意只有20%来自汽车公司本身，80%的创新或者是创意，是来自于他们的供应商，比如说零件供应商、玻璃等等。所以，要使这个公司不断地进行创新，一定要跟供应商进行密切的合作。

　　 另外一方面创新的来源，实际上是用户创新。最早是MIT的Eric von Hippel教授提出来的，他说用户在创新的过程中，扮演着非常重要的角色，也提出了非常新的概念，改变所谓的逆向经济。什么是正像经济呢？就是传统上我们分成了一些价值活动，当这些价值企业很好地运作以后，我们就为用户制造了价值，这是用户为什么愿意花钱买我们的产品，因为我们给你们创造了价值。但是，von Hipper教授认为，如果你跟你的客户很好地合作，你的客户也可以为你创造价值，这就是逆向经济。

　　 阿迪达斯发现他们自己的设计人员设计的产品非常好，但并不是设计的每一个款式都得到了市场的欢迎，与此同时他们在网上发现，很多的网上社区，他们有专门探讨阿迪达斯，而且有很多的有创意的改造，比如说阿迪达斯的鞋加上一个什么颜色或者是一个标签，那个鞋马上看起来让人眼睛一亮。阿迪达斯就马上想到，我为什么不开发一些网上的工具，跟这些人合作？我们把这些用户叫做{lx1}用户。

　　 这是一个很重要的问题，你想跟用户创新的时候，一定要识别谁是{lx1}用户，不是所有的用户都可以帮你来创新。我曾经说，加入他们要找到我的话，我就真的帮不了阿迪达斯什么忙。{dy}，我对于阿迪达斯没有特别的忠诚度，我要买鞋{wy}的标准就是便宜、舒服，无论是耐克、阿迪达斯或者是彪马，很多人就认准了阿迪达斯，他有很多的想法，在论坛里面特别活跃，你就可以主动跟他进行联系，给他一些网上开发的工具，利用这个社区，让他设计一些新的鞋、新的服装，别人给他一些新的评估，设计出来的鞋{jd1}是迎合现代用户的需求。这个如果做好的话，就会给企业带来更新的创新来源，目前在欧洲游许多的公司都正在这么做。

香港的创新路线为珠三角企业提供范本

　　 另外，科技转让也变得越来越普遍，过大量的公司投入资金申请专利，很多的专利自己根本没有用，他情愿这个专利烂在自己手里，也不愿意转让给别人。但是，现在很多的公司都是专利公司，比如说IBM，它在授权和技术转让方面非常进取。而且，过去我们觉得IBM只有IT的技术，其实不然，目前它是全世界第八大生物科技专利的拥有者。很多的公司不生产电脑什么的产品，联想愿意买我们就以很低的价钱卖给你，我觉得里面没有什么价值，我只主攻知识产权。

　　 他们在过去几年做得非常成功，2005年一年就赚得了1500亿美金。我们看整体的发展变化，我们可以用这个模型把这个创新可以概括一下，叫做AI时代，就是互联网以后的时代，或者是后互联网时代，我们的创新变成了开放型的创新模型。这个开放型的创新模型有什么特点？

　　 从一开始我们进行一些最基础的研究的时候，你不一定自己非要做，你可以跟一些大学、研究机构合作。第二，任何一个企业你想进行创新的时候，都存在着一个资源有限的情况。但是，你为什么不跟一些风投资金进行合作？一方面你获得资源，另外一方面他也可以为你承担一些风险，当然他也会把你{zh1}的利益分享。

　　 到了开发的阶段，你发现现在随便一个手机产品，就需要5、6百种技术，我自己开发5、6百种技术非常困难，我为什么不从一些小公司、其他的公司直接收购呢？不管是大公司、小公司，只要你有这个技术，我直接买过来就可以了，还有一种是我把这个公司连人带全都收购过来。

　　 我开发一种新产品，跟我的主流产品不吻合，我也可以分拆出一个分公司独立运作，如果成功的话我再收购过来，如果不成功风险也不是很大。还有一些技术我自己实在不用，我就卖给别人，哪怕是竞争对手，只要把技术变成钱就可以这么做。企业的边界已经变成了开放性的边界，很多的活动是在跨边界的情况下进行的，所以为什么说是开放型的创新。

　　 这里面有一个例子就是波音，波音707当时90%的配件都是波音自己生产的。到了波音787的时候，90%的零件都是由非波音公司来提供的。那么，这90%非波音公司的零件供应商里面，其中的75%是来自于非美国公司的。有的是亚洲的公司，有的是欧洲的公司，所以波音变成了一个平台公司，利用他这个品牌，把全世界各种优秀的供应商组合起来。{zh1}，给用户提供了一个非常优秀的飞机。{zh1}，企业如果创新，就要往这个方向走。

　　 这是采访了5000个高级研发人员，在03年外来的产品和科技的比重是10%到20%，但是到了08的时候提高到了30%到50%。正是因为这个项目是外来的，所以企业管理的项目比过去多很多，以前你可能03年的时候只能开发11到25个技术，但是到了08年的时候，一个企业平均开发的项目变成了26到50，当然不是自己开发，可能是跟合作伙伴一起开发。

　　 这个模型原来只是注重科研和开发两个阶段，现在我扩展到了商业化的阶段，因为我认为创新不仅仅意味着科研，而是从最开始有点子，变成研究的结构、开发出来的样品，{zh1}成功地打入市场的全过程。所以，真正的创新，应该涉及到科研、开发、商业化。我开发出这个产品之后，我自己没有能力生产，为什么不和OEM交流，让他们替你生产？还有一个是物流，我自己没有办法组装配送出去，你可以跟第三方的物流合作伙伴合作。还有一个是说，我这个企业在合作的过程当中有兼并、收购，每天都要进行交流，包括{zh1}很多的IT公司和科技公司要上市。在这个刚才当中，涉及到了会计、市场、营销、法律等专业的服务业，{zh1}才使得我们的产品真正打向市场。

　　 把这个拆分以后，我们对于香港的创新的模型进行了分析。在延伸式的创新的情况下，香港既具有优势，也具有一些劣势。我们从头开始看，一开始是外部的科研项目，这方面我们认为香港具有越来越强的优势，而且整个优势不是其他的地区和国家的大学能够取代的，为什么呢？因为过这几年的时间里，香港的大学从教学型的大学，转型为科研型的大学。转型以后，我觉得大学的理念是提供最{jd0}的科研，有的公司就看到了这一点优势。比如说深圳的华为，他不知道从哪里听说，香港科技大学无线通信这个专业非常强，在过去5年的时间里面，他们在世界上最{dj1}的杂志发表的论文数是全世界{dy}。所以，他过来跟我们说，我们可以谈一谈合作吗？所以，他们给了一笔钱，搞了非常现代化的无线通信实验室，进去以后感觉进入了未来世界，特别新颖。这只有3年的时间，科大的教授，包括了华为成功地申请了5项国际专利和3项国际标准，他们认识到了科大的价值。去年，他们把合作扩展了，成立一个华为科大创新实验室。目前，他们有两个方面的研究，一个是无线通信，一个是计算机技术，最近和我们的商学院进行合作，说以后我们创新这一块应当加上商业模型的创新等等的内容。所以，香港在这些方面有很强的优势。

第二个是风险投资，我们做这个项目之前，还不知道香港是亚太地区风投资金的中心。目前，亚洲37%的风投资金走存放在香港，但是他们并不是花在香港，我曾经问过一个风投资金的经理，我说你们为什么不把钱都花在香港呢？他说平均我们400个项目挑1个项目，所以我就饿死了，而中关村有很多的项目让我挑，所以我们把钱放在香港，因为香港是金融中心，钱可以自由进来也可以自由出去，但是确实没有什么让我们选择的项目。

　　 还有一个是技术授权和技术并购，香港在这方面确实没有任何的优势，因为香港基本上没有什么科技投资公司，跟硅谷是不一样的，硅谷可能是有成千上万家小的公司，每一个公司都顶着新的技术。但是，他们自己创新是很困难的，思科有硅谷这个网络，他们每天看硅谷这么多的小公司，哪一个公司迎合我们未来市场的需要，我就跟他们谈，{zh1}连人带技术都收购过来，在香港我们没有这样的公司和技术被收购。因为香港的公司都很小，也不存在着分拆新公司的问题。但是OEM香港具有很大的优势，目前在珠三角有6万多家的工厂都是香港的工厂，以前是Made in HongKong，但是现在是现在叫做Made by HongKong。香港还是一个物流分配的渠道，这一点是很有优势的，香港的物流业给香港的GDP贡献是20%，解决的就业人口也是20%。

　　 香港另外一个很具有优势的是专业服务业，这就是会计业市场等等。其中一个例子是在2007年，在亚太地区有xx兼并案，其中九项都是在香港来进行安排的。因为香港是一个法律比较健全的社会，所以很多的兼并案他们愿意在香港进行操作。

　　 另外，金融业也给科技公司提供了很好的一些支撑和服务，{zh1}如果要上市的话，肯定也要通过会计行帮你来做。所以，大家可能去过香港，在中环地区，很多人说没有去过，说中环有什么特点？我说中环可以见到三种人，{dy}个是银行家，如果不是银行家，可能就是会计师，如果不是银行家也不是会计师，大概就是律师，香港现在大概有7000个律师行。这些人给香港的GDP贡献目前是17%，我相信这个比例会不断地加大。

　　 这么一看，虽然我们说我们没有自己的创新工业、创新企业，实际上香港的经济发展也还算可以，GDP也还算比较高。我觉得很大的程度上，可能是这几个方面做出了贡献。所以，当我们走向新兴市场的时候，可能我们要改变一个观念，不是说我们整个的行业、整个工厂、整个企业全都搬出去，可能你发挥其中的企业、地区的优势，照样可以开拓一个新市场。比如说金融业，我们前任的院长是现在香港的财政管理局的局长，他现在做的工作是什么呢？就是开发新的金融市场。最近他最常去的地方，一个是俄罗斯，还有一个是中东，中东那边叫做伊斯兰基金。是不是恐怖主义，目前来说我们不知道，但是我们相信应该来说对于巩固和发展香港的金融业是有好处的。所以，比如说你就是有一个很有优势的环节或者是元素，如果你用好的话，照样你可以走进一个新兴的市场。

　　 香港有一些优势也有一些劣势，香港在找下一步应该往哪走？我觉得香港应该面向全世界，找一些跟香港具有互补优势的地区做一些合作，有一些合作伙伴是珠三角和深圳那边，我们现在叫做深圳香港创新圈。这个合作是不是可以取得效果，还需要一些分析。这是上次我们给深圳IT界的{lx}培训的时候让他们填的问卷，比较一下香港和深圳在哪些方面有优势或者是劣势。基本上和我们原来的分析差不多，他们觉得企业要上市肯定到香港，要想进行专业服务，香港是xxx的，第三方的物流香港有优势。原始的品牌香港和深圳差不多，都不是特别多，如果原始的设备制造，他们认为珠三角的国内的企业更有优势。香港可能有6万家，但是内地的企业差不多有60万家，这个比例也是很大的。

　　 衍生新企业没有什么优势，原始设计制造商我们普遍面临自主开发的东西太少。技术并购和技术授权，这跟我们想象得不一样，原来我想象深圳那边有大量的交易，但是不是这样的，华为和中兴从来不给我们打电话，我们去主动找人家，人家不理我们，看不起我们这些小企业。珠三角跟硅谷相比，就是缺一个网络，现在新的情况下，R&D应该变成C&D，我跟思科谈的时候，他们是大公司和小公司有一个很好的平台，大家知道在做什么，必要的时候就联手推出一个产品。目前来说，在深圳方面做得不足，所以我觉得在创新文化方面，可能需要做一些文章。

　　 在创投基金方面，深圳是有项目没有钱，而香港是有钱没项目，所以无论是深圳还是香港，大家在今后的合作方面有一些共同的问题需要解决，{zh1}才能获得真正的一些合作的成果。

　　 后面讲的开放式创新，实际上是我去年出的一本书的内容，叫做《香港创新》，所以我说一开始是香港制造，后来是由香港制造，现在香港到了一个新的阶段，就是由香港来创新。