如何面对危机 

从各方面来提高自身的企业素质，许多企业对招聘的人的素质要求很高，但是怎么没想到企业自身需要的素质呢？招来的人素质高，你就付给他高额的薪水，他的收入和层次就高了，相对企业素质高了，也能得到相应的市场给予的高回报，企业层次也变高了。提高自身的企业素质从那些方面呢？
    {dy}，就是提高在技术上，产品上的研发投入，不投入就没有高附加值的产出，光投资设备，厂房这些是看得见的，很低的附价值的投入，许多企业在当时市场环境良好的时候，觉得投资这些是正确的，还无限度的、无节制的投入，但是，本人认为，这个是很错误的投入，其实这些投入初看上去好像比产品技术研发投入风险低，但是一旦发生任何市场不利的变化后，这些投资往往是你{zd0}的负担和{zg}的风险，这些投入的规模实在是太大了，很多大到你不得不去银行xx，这些又导致你的企业整体负债率具高不下，你还有什么能抵御来自市场突发的事件和风险，况且自身已经面临现金流不畅的问题，到时候要解决的问题更多更严重。在任何的时候，要在自身企业的产能投入上要谨慎，特别是在没自主产品、没有自主流通渠道产品生产产能上的投入，一切要靠别人的订单没自己市场的企业尤其要关注这点。

第二，就是人才方面的投入，企业千万不要忽视自身人才的建设和投入，这些投入的回报是巨大的，而不是所认为的无所谓的，中国有得是人才，人才太多，什么都缺就不缺人的观点是错误的，不是每个人才都对您的企业是合适的，所以应该说是人太少了，xxx情况，赶快储备你的人才，调整你企业的的人才战略。把引进人才放在xx，调整企业自身的用人结构，好的引进，差的淘汰掉。不要吝惜你在人才上的花费，这个比你在设备上、在厂房上投入要有意义得多了。况且，目前企业要解决危机，没有人才怎么行呢？有些企业主会说，我一直在做这事情，但是，就是留不住啊！这个就要问您是不是从内心里真的重视过人才，这个不是嘴上说说要重视人才，要重视知识，您给他们多少投入？您真正的放手给他们去做了吗？您尊重过他们的专业知识和意见吗？
外 部 部 分

—马太效应—

《新约。马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，{dy}个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励了他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给{dy}个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应，它反映了当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。
　 来自市场的变化，我们不要太悲观，也应该从另一个角度去看这个市场变化，市场没有潮起潮落，怎么能够发展呢，特别对现在的家纺企业，已经到了洗牌时刻，这个也是10年之机遇，随着市场通过不断的通过这样的跌涨，走向更为成熟，市场周期会变的更长，如果企业向在下一轮的潮起站在潮头上，那么现在是{zj0}时刻。这点，不管是现在的小型企业、中型企业还是大型企业，都是机会和挑战，如果你抓不住这次机会的话，那么下轮潮起的时候就没你的份了，而且还可能被彻底的淘汰出市场。
　　那么现在能做什么呢？

{dy}， 在产品研发上进行投入：吸收专业人才，制定产品研发投资计划，为有自主的产品和知识产权上下功夫。

第二， 发展自主的产品销售渠道
这点上要分两个部分：
1、原来外贸出口企业，要拓宽自身的外贸销售渠道，不要只盯住欧美{dy}经济体的市场，而要去盯住这次经济危机受灾面小的新兴市场区域，第二经济体、第三经济体中的新兴市场，还要自己去做这些市场的终端通路，投入那些地方的市场先头xx，走出去发展。
2、内贸渠道拓展，既然国外的厂家都看好中国这个巨大的市场蛋糕，都想突破进来，为什么我们在中国的企业就不看好这个自身巨大的市场呢？我们有着天时、地利、人和的先天条件，好好利用会有回报的。不要害怕市场运作，虽然市场运作和推广会潜在无数的风险，但是，风险和机遇一定是共存的，建立自己的专业营销队伍，本人觉得，2009年的内贸市场将会是个血拼和对国内排名的关键年度，将会是一个竞争激烈，但也充满机遇和巨大回报的市场，为什么会有这个结论呢？因为，那么多的外贸产能要消化掉，除了一些实在是撑不过去的企业倒闭或者关闭外，现在最可行，也最快速的家纺企业求活的方式就是转内贸市场。再看内贸市场，想想，你做外贸的时候，出口的价格和现在内贸零售的价格差距有多大就知道了，有些集团可能会为了求活和求生存，不惜在打破目前国内的家纺零售价格体系上下功夫，低价和高质量并举的方式杀入内贸市场，这些动作我们早就可以在CCTV的广告上多出那么多家纺企业广告来看出来了。国内市场将会迎来新的博弈局面，三年后谁是中国家纺行业的巨无霸现在也无法推测，但是一定会形成的。我相信这点。

第三，寻求新的融资渠道和政府支持

有些企业面临着资本、现金流问题，需要寻求新的融资渠道，那么，首先要自身有个合理的股权结构，股权结构进行相应的调整是必须的。制定一个可行的融资计划。国内的融资渠道可分为，政府支持中小企业发展基金，专业投行，私人投资机构，私人投资（天使投资），职工入股，银行xx，小额xx。所以，我在前面提出企业进行产品研发和技改上，这两部分极易获得政府的企业发展基金投入，在获得专业投行和私人投资机构的周期很长，而且一定要有自己的主权产品和专利产品，或者自身已有的销售渠道产品，如果缺乏这类的情况，只是一个代工企业是很难获得他们的投入的。私人投资和职工入股方式也是能最快得到现金的方式，银行xx和小额xx对于一个只是短期现金流有问题的企业是个{zd1}成本的选择，按融投资成本来说，专业投行和私人投资机构以及私人投资的成本{zg}，因为你要付出的股份会很多，职工入股及私人投资成本处于中等水平，而来自政府发展基金，企业内部债券，银行xx融资成本为{zd1}。

第四，收购与兼并

关于收购与兼并，根据目前的行业情况，收购和兼并对于一些现金流充足的企业是{zh0}的选择，因为现在的收购兼并的成本是{zd1}的，但是收购和兼并是一个很专业的运作，要注意很多地方，大致要注意的是，被收购的目标企业的价值估算和评估，包括该企业的团队，管理素质，企业文化，技术专利、产权结构、隐性价值和隐性债务，还有就是收购后，如何调整，规划以及融进自身的企业运作和管理环境，如果只是简单的产能合并意义不是很大，价值也不是很大，在这种收购兼并项目中，一定要控制好收购成本，重点要关注净资产比例和隐性债务问题。如果是从补充自身企业的产品结构或者营销渠道的收购，更关注的应该是原企业团队，管理素质，企业文化，技术专利和隐性价值的评估上，重组以后会掉多少价值为关注内容，因为可能存在的重复部分的切割和卖出的问题。如果有卖出问题的话，{zh0}能够落实好这部分卖出的买家。

这里重点谈一下中小型企业间可行的兼并方案就是为了解决目前企业面临的境况，需要抱团过冬的企业，建议可以互相谈判意向，进行抱团式的兼并方式，但是，主要的前期要解决的是将要合并起来的企业自身内部的债务消化问题，要得到平衡的话，一定要大家一起不要隐瞒任何的自身企业的债务问题，全放在桌面上谈，分割债务债权问题，摆放好自身的心态，达成一个合理的合并后产权分配结构，只有参与者都能开诚布公的姿态，才能实施这类型的兼并。还有要解决的一个最主要的问题就是，兼并后如何求活，一定要做个详细的，可行的市场发展计划，这个也是众多中小家纺企业最可行的、最有价值的存活下来方案。
第五， 关于电子商务的若干问题

许多企业也在考虑实施电子商务来开拓自身的市场营销渠道，在这里简单的列出一个电子商务上面临问题，供这类企业进行参考。
1、电子商务模式有B2B和B2C两种企业可行的模式，B2B为企业对企业间的，适合大宗类的交易，适合生产原材料及半成品产品的厂家；B2C是企业对零售终端市场的销售模式，比较适合生产终端产品类的厂家；
2、电子商务不管是什么模式，一定是需要组建一个专业的互联网营销团队来运作，而不是仅仅是一个网站或者页面就行了，而且投入还是比较可观的（企业要做的话起步500万RMB，其中60%要投入市场推广成本上），而不是仅仅就一个网站或者服务器的投入。一般有起色的话也需要14-16个月以上，而不是网站上去了就有市场了，一定要有心理准备。
3、特别是在B2C模式上，网购不是什么商品都能在互联网上零售，需要依靠产品体验的来带动消费的产品种类，需要教育消费者的消费习惯的产品种类，需要改变消费者消费观念的产品种类，不能量化和格式化的产品种类，建议目前不要考虑在上面卖，除非你有足够大的耐心和资本实力。
4、电子商务只是一种销售模式和渠道，虽然创造了无数的奇迹和财富英雄，也是未来的商业趋势，但在目前可行的互联网技术下，并不是解决销售及进入市场的{wn}良药，一定要配合好自身企业产品结构和原来传统的销售渠道，传统和现代的销售模式有效的结合应该是首先需要考虑的，因为产品有很多种类是体验购物方式下，才能获得很好的销量。

第六， 关于品牌

一个企业的要自创品牌，是需要一个漫长的投入和精心维护的过程，并不能靠一时砸钱就能成就一个品牌的，如果说砸钱就能出品牌的话，那么最多也是个短命的品牌，所以，要做自己的品牌，一定要有品牌的长期发展的整体战略和五年计划，注重品牌的目标定位消费群的培养，注重品牌的形象维护，注重产品体系的结构和优化，注重提供产品的长期质量稳定，注重建设完善的产品售前后的服务体系。