从传统的固网运营商转变成为综合信息服务提供商，是中国电信面对未来竞争做出的战略选择。所谓的“综合信息服务提供商”具体被分解为三个角色——“电信全业务的提供者、互联网应用的聚合者和中小企业ICT服务的{lx1}者”。它的核心逻辑就是以客户为中心，而不是以产品为中心。

这意味着公司商业模式需要重塑。

但问题是，一个习惯了“本大利大”赚大钱、半垄断性质的基础设施投资商，如何适应犹如大海捞针般挖掘客户需求、以客户需求为生存根本的xx市场化的新商业模式？

摆在中国电信面前有两种选择：一种是公司整体进行全方位颠覆式的改革，就像三星一样，除了老婆孩子不变，其他都要变。还有一种选择就是，在公司内部独辟蹊径，成立相对独立的品牌业务实施局部创新，重新定义客户价值，重新设计盈利模式以及重新打造资源和生产流程，以此作为切入口，带动整个公司文化的转变，最终实现战略转型目标。中国电信选择了后者。

2005年中，中国电信推出两个全新的独立的子品牌：“商务领航”和“号码百事通”，针对信息应用和信息内容两大未来最重要的明星业务，进行商业模式创新实验。

比如商务领航重新打造了一个价值链商业联盟，推动中国电信从基础电信向IT服务的业务扩张。而号码百事通则重新定义了114查号台的客户价值主张，将搜索的商业模式移植到了传统的电信语音服务上。（见图1）

打造价值链商业联盟

商务领航的业务灵感最早来自用户报障投诉，随着电信宽带业务的迅速发展，中国电信时常接到客户宽带故障的投诉。但往往并非网络设备运行的故障，而是用户IT系统感染了病毒又或办公自动化软件运行出现故障，导致基础通信出现问题，中国电信的维护人员经常在免费帮助用户解决信息应用的各类问题。

在广东电信市场部副总经理范清看来，这些所谓的客户投诉其实正是客户需求，无论从业务细分抑或客户需求的角度，公司均可借此实现往价值链上游的业务扩张——也即在原有的基础通信服务的层级上更进一步，将原有中国电信的相对比较静态的品牌优势迅速转化为平台化的竞争力资源，透过为客户提供信息应用和系统集成的一站式解决方案，实现对原有电信运营商“春种秋收”的传统商业模式的突破和创新。

在感觉到这些隐秘的客户需求之后，中国电信透过市场调查发现，信息化知识匮乏、资金短缺、IT人才不足的中小企业客户群体是最理想的目标客户，非常适用于一站式的解决方案。但和以往中国电信服务的政企大客户不同的是，这部分客户在过去一直被认为是低端的、对价格比较敏感的“低质客户”，需求尽管非常强烈，但是需求琐碎、金额较小。现有市场上为这些客户提供服务的也基本上是一些“xx医头脚痛医脚”的专业小公司，真正能够提供解决方案的往往要价过高。但是这部分客户也有一个好处，就是属于“够用就好”的可以进行模块化服务的客户，因此发展中小企业客户，关键在于中国电信要能够提供“简单、快捷、易用”的IT服务包。

于是中国电信决定在公司内部创建独立的“商务领航”客户品牌，来满足这部分客户的需求。比如针对这一部分的客户细分，浙江电信商务领航在市场推广上制定的就是 “点、线、面”相结合的策略。首先根据行业的区域分布首先在个别地区开展试点；试点成熟后，在行业内开展快速复制与推广，即“线”的推进；“面”则以中小企业为主要目标，划分了“商务楼宇”、“专业市场”、“连锁企业”和“工业园区”四类客户，根据其需求特点提供相应的解决方案。

而对于中小企业价格敏感的特点，商务领航推出更加灵活的租赁式、按月付费的收费模式，像针对酒店行业的“数码e房”行业解决方案，酒店无需一次性投资而是根据使用规模每个月支付几十元至几百元不等，其硬件设备企业也不需要一次性购买，只需按月支付使用费，并由中国电信负责运行和维护即可。

商务领航在商业模式的设计上，{zj1}创新价值的是打造了一个价值链上的“商业联盟”。（见图2）这是一种ASP(信息化应用服务提供商)商业运作模式，即由中国电信牵头组织多家拥有优质产品和丰富行业经验的上下游企业参与运作，比如由应用提供商AP提供信息化应用产品，设备提供商EP则以租赁或分期付款购买的方式提供设备，由中国电信整理打包，纳入到“商务领航”这样一个独立的公司化运作的平台，通过中国电信的客户渠道，各方以合作分成的形式进行利润切割。

在这个“商业联盟”中，中国电信为了确保自己在价值链上的主导地位，将合作伙伴分为三类：一类是战略合作伙伴，组成战略联盟，进行资源整合。比如去年，中国电信陆续和华为、中兴等上游设备厂商签署了一系列新的战略合作协议。二是资源合作伙伴，和有软件资源、信息资源的企业合作，通过资源置换的手段进行利益分享。这其中还包括政府资源，如信息化专业推进机构等。第三是交易合作伙伴，如业务代理和项目分包等，中国电信和思科、IBM、HP等设备厂商签订了一系列合作协议，过去就是厂商卖设备给中国电信，现在中国电信做系统集成应用，反过来中国电信成为了他们的代理商。

建立商业联盟有一个明显的好处，就是规避中国电信缺乏基于行业经验和理解的个性化IT服务的能力，寻求优势厂商的模块化合作，实现优势互补。这种商业联盟，由于建立在中国电信的品牌和平台上，尤其对于低端的、愿意接受模块化服务、无需个性化定制的中小企业用户具有强大的吸引力。同时也使得中国电信在竞争中构筑了较高的竞争壁垒，一般的竞争对手根本很难提供从基础电信到系统集成的全方位的IT服务。

事实上，这个“商业联盟”远非一般商业竞争意义上的“各怀鬼胎”的松散结盟，其背后是中国电信母体公司的多年商业伙伴资源和强大的IT管理技术后台资源。由于商务领航借助的是中国电信母体服务大客户的技术和经验来为中小企业客户服务，因此无论是产品、网络还是设备、软件的服务，中国电信均能够透过它自身“网络盟主”的影响力，发动联盟伙伴，做出快速反应和快速解决。这些都是竞争对手难以复制的核心能力和优势。创新的商业模式吸引了大批新客户，至2006年底，商务领航的客户服务数达到50.7万户。

重新界定客户价值主张

如果说商务领航更多强化了中国电信在企业客户市场的优势，那么号码百事通的推出，多少让人产生几分惊喜。

号码百事通推出伊始就被誉为语音Google。在号码百事通刚推出的{dy}阶段，主要实现的正是从“查号”到“搜索”的功能性转变。利用可公开的号码资源，提供行业首查、模糊查询、查询转接、信息发布等公众性服务，针对个性化客户群还可以提供通信助理类业务，即利用客户私有的号码资源，提供企业总机、个人号簿等个性化服务。在接入方式上，中国电信开发了话音、短信、转接、GIS等多种服务模式，在运营过程中，开发类似GIS地理位置服务等的核心技术平台，保障搜索速度，组建专业化的信息团队进行信息搜集、运营。号码百事通被各地电信公司打造成一个衣食住行全信息内容的服务品牌。在盈利模式上也效法Google，通过语音推荐，采用竞价排名的方式，收取后端商家信息的发布费等等。（见图3、图4）

但是如果定位为语音Google，如何识别使用语音搜索客户的真正需求，才是这一商业模式的核心点。

把握个人用户信息内容的需求往往比把握企业客户信息应用的需求要难得多。正如顾客买的不是锤子，而是墙上那个洞。号码百事通与114查号台之间的本质区别，正是“锤子”和“墙洞”的区别。不是“锤子”而是“墙洞”，代表着真实的客户需求。

在互联网搜索模式的启发下，一旦从寻求客户真正需求的角度来换位思考，中国电信就发现114查号台传统商业模式的缺失——搜索客户的价值主张并不在于搜索信息的提供，而更多的是解决方案的提供。

比如一个顾客打入电话，要求订机票，原来的114提供顾客一个订机票公司的电话号码，由客户自己去打电话订购，赚的是不超过两毛钱一分钟的电话费。但是顾客为什么要订购机票，却有多种可能，他可能要做一次私人旅行，也有可能是出差外地。因此，针对顾客目的地衣食住行的网络服务才是这个顾客语音搜索机票的真正意义。

在重新界定顾客的价值主张之后，号码百事通的商业模式变得更加清晰，不是为了搜索而搜索，而是发现搜索背后的商机，满足顾客搜索背后的需求。比如新推出的“个人商旅”业务正是针对这部分的客户需求，号码百事通向顾客提供有关城市天气、xx预订、宾馆、旅行社、旅游景点全程服务。为了更好实现这一服务，商务领航“商业联盟”的合作分成模式也被复制到了号码百事通，在个人商旅服务领域，中国电信选择了E龙、携程网、饭统网等等作为合作伙伴，以此弥补其在商旅业务领域实际运作经验的不足。

2006年，中国电信传统话音业务较2005年下降了1.9%，但非话音业务增长25%，占到收入比重的29%，其中包含商务领航和号码百事通业务的综合信息应用服务收入增长高达106.4%。

范青认为，针对两个新品牌业务进行的商业模式创新改变了公司文化，推动公司上下由以往的产品利润{zd0}化向客户价值{zd0}化的转变。这为中国电信的战略转型开了一个好头。