向印度学"咨询"


要想在全球化的知识经济的竞争中胜出,企业需要很多新能力:创新迭变、虚拟运营、跨国物流、效能产品、灵敏组织等等。把企业的各项资源科学合理地整合,那本是以麦肯锡为代表的美国五大咨询公司的长项。但那已成追忆。面对新能力,当客户要求脑手并用,既讲又做,xxxx,系统协奏时,新兴的印度五大咨询公司就成为{sx}。按照<财富>去年底的排名,它们是Tata、Infosys、 Wipro、 Sat Yam、HCL Technologies(简称之"新五大")。经过二十多年的努力,这些企业已成功地由简单的数据输入代工转型进入精密的系统创新咨询服务。它们是中国本土咨询公司学习的榜样。

      在电话服务中心等简单IT业务竞争越来越激烈后,新五大没有走"更廉价"的成本道路,而是上溯产业价值链,主动向客户建议和提供更系统的增值产品与服务。倒转"代工成熟的标准工序"(outsourcing)的商业模式,它们向既有客户推销"竞争力升级的创新导入服务"(insourcing)。凭借对现有客户全流程的理解,新五大顺藤献瓜,向客户建议更先进的设计和系统整合。今天,美国{zd0}的房产基金(Blackstone)名下的681家宾馆的系统整合由印度咨询公司接单;美国东北电力在系统更新时,策略咨询的前端大活交给了Infosys,后端零活包给了IBM;Wipro开始为世界品牌的电子产品厂商设计芯片;Sat Yam为GE家用电器的"家居商用"新概念设计成套产品并提供制造图纸;Tata受位于美国圣地亚哥的药厂委托,研究抗非洲疟疾的新药(别忘了,中国是青蒿抗虐药的原创地)。

      从被动生产的outsourcing到主动创新的insourcing,两种商业策略观,两样合作模式,两重价值创新天地,两级企业经营的境界。其间,全球化知识经济的竞争体系正在静悄悄中划分产业能力和势力范围。"最苦,最累的硬件活计就让勤劳的中国人去做吧!"我的一位印度朋友开玩笑道。

      令人扼腕的是,中国有着培育系统知识创新的肥沃土壤,却没有产生{sjj}的本土咨询公司。经过近三十年的开放,千万家民营企业具有世界上{zxj}的制造设备和生产经验,它们是系统咨询知识的宝贵来源。也许雄厚的生产能力成为它自己的敌人,它暂时掩盖了系统创新的必要和紧迫性。加之受惑于外国咨询机构那副"大拿"的腔调,本土咨询仍然处在模仿阶段,靠"摆洋架式"打动客户。本土咨询的另一软肋是系统思维能力。施乐的前研发副总谢博士(Charlie Sie)对在硅谷的中印研究人员有一观测比较,发现中国大陆的研发人员欠缺系统设计观念和系统合作训练。这也是今天本土咨询公司的内虚之处。

      本土咨询企业的羸弱现象已经不是单个产业内部的缺憾,它直接影响到整体制度优势。

      波特在研究国家和地域之间的竞争优势时就发现,本地的辅助产业的配套支持是五大体制优势要素之一。中国制造业的升级换代和系统更新已经不能只从软硬件投资中获得,它们必须在创造和利用新的系统合作模式中诞生。这就要求从想到做,从跨界研发到初样生产,从组织结构到规模流程的全套咨询支持,它必须来源跨企业和行业的集体智慧结晶,摄取新产业智慧结晶体,再将它融化到具体企业的实践中去。这将是中国本土咨询企业的首要任务。

      完成这项工作依靠自发的、自觉的、自组织的制度创新,传统的政府行政捏合有帮助,但不会激发出新机制的生命基因。建设系统创新的公共知识资源决不只是为了扶植本土咨询行业,它直接培育着中国产业持续发展的制度优势。在此共识之上,企业要向学者开放研究的机会;学者要为咨询行业做理论到实践的转换工作;学者和咨询师应该回馈企业,向它们提供优质低价的教练服务。如此循环往复,系统创新的源头才能活水常流。