安踏为什么?


让安踏集团董事长丁志忠耐心地坐下来,跟着你的思路,谈上两个半小时,不是件容易的事情。亲近他的人,都知道,丁志忠是个思路很快的人,他喜欢琢磨问题,在获取外界信息时,采用的是快拍式(snap)收集法,而后他会将"快拍"截取来的信息,转化为经营一家快速成长型公司的理论工具。

      例如,在和咨询机构AT科尔尼,一起确定安踏公司发展战略后,丁志忠开始习惯性地追问,"安踏是谁?安踏要做什么?现在做的事情,是否背离上述定位?"。

      今年7月,丁志忠和他的父兄、岳父,一起创建的运动服装品牌安踏集团在香港上市,公开发售部分获得183倍超额认购,国际配售方面亦获得135倍的超额认购。在胡润"2007年中国内地富豪榜"首次上榜,丁志忠家族便以145亿元财富位列服装行业第二,仅次于波司登的高德康。

      上市之后,在晋江安踏办公大楼内,谈及安踏下一步的发展规划,丁志忠还是习惯性地先自问自答地述及"安踏是谁?安踏要做什么?"。

      这样的习惯,让人忍不住想起已故管理大师彼得·德鲁克对管理者的告诫,在德鲁克看来,要能获得可持续增长,首要前提是公司决策者要能问对问题。

      生意习惯

      不过,在2003年之前,丁志忠并不会这么系统地去思考这些关于"战略"的问题。用丁志忠的话说,"安踏规模还小的时候,该如何走,我是有把握,我相信我的把握是没错的。"在丁志忠看来,一切公司,在规模还没上来时,xxx的经营手段,是依靠商人的"生意习惯"。

      1987年,17岁的丁志忠独自北上,在北京的王府井,靠一己之力把600双从老家晋江带来的运动鞋推销掉。1994年,丁志忠的岳父丁思忍在香港注册创办安踏公司,同年,安踏公司在福建晋江注资50万成立安踏福建公司,用以制造和销售运动鞋。

      在之后的几年内,善经营的丁志忠,同时负责安踏福建以及他和父兄共同创办的晋江世发公司(亦从事制鞋业务)的经营业务。

      这期间,虽说在1999年,出其不意地用160万签下孔令辉作为形象代言人和在中央电视台进行广告投放,让安踏在一干晋江公司中脱颖而出,且在销售上也有新的斩获,但是,严格来说,安踏依然还是一个生产导向型企业。

      只不过,一签成名,让这家晋江公司的销售额开始接近亿元门槛,并开始在全国范围内建立销售渠道网络。为了在北京、成都、沈阳市场更顺利地扩张,当时安踏公司管理层,通过免息xx注资等方式,扶持了几大分销商,而丁式家族成员还直接参与广州、泉州、郑州等分销渠道建立,持有这些分销商部分股权。

      渠道扩张最直接的效应,则是规模上的膨胀。

      2003年,丁志忠逐渐意识到,不能再用之前的"生意习惯"来把脉长大后的安踏。这一年,丁氏家族成员首先开始厘清家族内的股权关系。"之前,我托管着不少其他成员(丁氏家族)的股权,规模大了,如果不把这些(股权关系)落实到法律文件上,以后会比较麻烦。"丁志忠说道。

      事实上在此之前,作为主要经营者之一,丁志忠所持公司股份并不多,大多数是托管家族成员股份。在签订股权转让协议之后,到2003年底,丁志忠持有公司34.5%的股权,成为公司大股东。他的父兄分别持有7%和34%的股权,同时丁志忠的妹妹丁雅丽持有9.75%的股份,剩下9.5%的股权由丁志忠的表哥王文默持有。

      思考规模

      理顺所有权益后,大股东丁志忠开始思考公司进一步"变大"的问题,"当企业大的时候,很多事情靠的都是一套的科学系统来管理。"他认为,必须要有"一个明确的、科学的依据来判断公司接下来要怎么做"。

      为了找到这个依据,2004年,安踏聘用咨询公司AT科尔尼来共同确认安踏的DNA,明确市场定位。

      当时亟待解决的问题是:{dy},安踏的目标市场在哪?第二,如何形成与竞争对手的差异化策略?

      在调查之后,双方对安踏的市场地位分析是:安踏优势在中低端市场的控制上,而就中低端市场而言,"大约还有5亿中国消费者还买不起安踏,但是随着收入的提高,他们会成为安踏的目标顾客。"在明确定位之后,安踏压抑住"价格上调"的诱惑;"在零售价格上,我们比李宁的产品低20%-30%。"安踏的首席运营官赖世贤说道,考虑到耐克、阿迪的体育明星风尚,以及李宁公司的"xx光环","草根"最终成为描述安踏DNA的最核心用语,并开始有策略地寻找那些尚未成名却一直在奋斗的运动员,作为代言人。对于不能随心所欲做营销的安踏,这样的品牌策略不会带来太大的财务压力。

      与此同时,丁志忠发现,市场开始出现分化:"一些公司逐步走运动时尚服装路线,一些公司开始聚焦在一些专业市场,例如篮球和网球。"而在此前的品牌运动中,和很多晋江公司一样,安踏有些摇摆,既呈现过娱乐时尚风格(找萧亚轩做代言人),也表现出专业运动姿态(孔令辉代言,赞助CBA),"萧亚轩代言的那款产品其实卖得很好,分销商都加订;不过丁志忠说那是个错误,因此很快就转回到专业运动这条路上。"安踏品牌中心总监徐阳说道。

      显然,通过专业运动的诉求来打造一个清晰的运动品牌,没有资金是行不通的,一方面需要有能力来进行运动产品研究,另一方面要有资本来赞助合适的赛事和签约种子运动员。

      在完成市场定位思考后,丁志忠开始重新考虑之前有些机构与他提及的"上市"问题,"我们需要更多的资金来实现上述的目标。"2005年底,公司上市开始进入安踏管理层的议程。

      "这两个方向都确定后,我们才发现,在公司原来的组织架构下,上述战略是无法执行的。以前的架构适用于生产导向型企业。"丁志忠回忆道。

      2006年,为了彻底转型营销导向,安踏又聘用了美世咨询公司,为安踏设计组织架构和整套的考核体系。"现在的考核,基本是360度的,公司、部门、个人的业绩都会影响到你的薪酬。"2006年从智威汤逊来到安踏的徐阳觉得安踏的考核很"外企",越来越习惯在安踏呆着。在徐阳之后,又有不少来自行业内的外企职业经理人加盟安踏。与此同时,安踏开始将销售体系中出类拔萃者纳入到公司的管理层内,2006年之前负责安踏东北市场的分销商负责人金伟,被聘为后来成立的渠道管理公司上海锋线公司总经理。

      在接触了大量外资中介机构,又进行管理层"混血"之后,丁志忠在思考公司发展问题时,开始习惯想到并引用各类KPI(关键绩效指标),"我们的库存周转率,大约在24天;应收账款账期是20天,国内很多品牌需要50天左右;对上游,我们的应付账款账期与行业持平,60天左右。"

      在善用KPI之外,他亦逐步沉淀"公司做大"的自我思考,"大不一定好,要注意规模不经济;规模到了一定份上,再增长,边际效益递减。管理成本上升,规模经济效应会大打折扣。"在他看来,生产和销售,都需要注意"规模不经济"问题,因此他觉得比起依靠大OEM或者大分销商的公司而言,安踏会更灵活些。

      灵活的具体表现就是上述KPI值,这些KPI带来的则是"现金很充裕"。充裕的现金,加上资本市场的"后盾"支持,安踏也开始考虑更多的运作。

      投资者安踏

      除了进一步投资于渠道网络扩张之外,丁志忠开始考虑投资。

      其实,在2006年准备上市期间,这家惯于制造的公司成立厦门投资公司。同年,厦门投资公司注资成立锋线体育用品发展有限公司,后者用于经营阿迪达斯、锐步和Kappa的零售业务,"锋线成立主要是要积累一些做xx品牌的经验,今年,锋线还会负责投资建设安踏的旗舰店。我们需要一个具备国际零售管理经验的团队。"丁志忠说道,他非常看中这个渠道的建设。

      此后,在上海锋线成立之后,安踏还迅速建立了苏州锋线、北京锋线、广州锋线。在资金的支持上,安踏将用大约5.5亿来建设销售国际运动服饰品牌的渠道,以及建设安踏的旗舰店。一家旗舰店的投资,大约在140万-280万之间。

      对于厦门投资更大的发挥空间,丁志忠没有细说,但他很肯定"厦门投资要负责收购业务,做xx市场,我们只会通过收购来做。"

      在徐阳看来,老板丁志忠更善于比别人抓住机会;在11月份,陪同丁志忠到美国休斯敦与火箭队签订战略合作协议期间,有{yt}火箭主场比赛中,安踏刚签下的运动员斯科拉的表现平平,在走出赛场后,丁志忠问徐阳说:"当你跌倒的时候,你会怎么做?"徐阳的回答和大多数人一样,"跌倒了爬起来"。丁志忠告诉徐阳,"在跌倒爬起来的那一刹那,你要抓上一把沙,这样你至少还是赚了点。"