如何通过单店营业力体系低成本提升单店销售业绩
                            ——某休闲皮鞋的单店营业力纪实                                                                陆  丰 
在大家的欢呼声中，不知不觉中2008年悄然而去，2009年悄然而至，新年本是快乐的时刻，集团事业部的王总从地处外滩的办公楼往下望着欢呼的人群，说不出的舒畅感，刚刚结束年度会议的情景还历历在目，董事会一片赞誉之声现在还声声在耳。虽然金融危机全球性爆发，竞争对手纷纷加大内销市场竞争，但是事业部还是取得了年平均增长65％佳绩，尤其是单店盈利能力同比2006年平均年增长54％，想想2006年年末面对董事会的质问之声，否则只能接受离职的命运，王总不禁感慨万分。
当时火爆系列鞋是国内某xx制鞋企业推出的子品牌，主要是针对18－35周岁年轻群体推出的休闲鞋品牌，原本总部寄希望该品牌能够很好的弥补企业在中端消费群体覆盖不足，进一步丰富产品线和价格层次，应该说企业对此也是信心百倍，提出了三年挤进全国休闲鞋品牌前三，五年挤进全国鞋类品牌前五的宏伟目标，并且预期三年达到市场销售额突破4个亿，利润达4000万，终端网点突破1000家的宏伟目标，结果不能解决旗下品牌单店盈利能力不佳的现实，为此董事会在2004年专门高价挖来了行业xx的某企业曾经成功运作多个鞋类品牌的王总。但是新品牌推出一年多了，截至2006年12月底，火爆实现终端销售46.5万双鞋，累计实现销售金额7034.7万元，共有终端销售网点384家。其中专卖店203家，专厅、专柜181家。经综合调整，全部网点中已歇业网点54家，实际正常营业网点330家，要命的是剩余的单店销售额低，赢利能力差，此外由于企业快速的终端网点扩张，也使得企业形成了一定的亏损。因此虽然新品牌取得了一定的增长，但是很显然跟当时总部的提出的期望还是存在不小的差距，应该在销售额、终端网点数量、单店盈利能力等层面也与自己的年度目标有不小的差距。问题到底出在哪里呢？


记得自己当时打开公司当年战略规划报告细细回顾，应该说火爆品牌很好的选准了很好的一个，虽然在皮鞋和运动鞋细分市场中，各类鞋类品牌诸如皮鞋中的奥康、康奈、红蜻蜓，运动鞋中的耐克、李宁、安踏等等品牌已经比较集中，相对来说这些企业已经取得了市场先入优势。如果我们回顾一下这些年运动鞋和皮鞋的排行榜，就会发现这些品牌的排名基本稳定，这意味着在皮鞋和运动鞋市场中，新兴品牌要想打破原有竞争格局，挤进他们的竞争行列将是非常困难的事情。虽然国内休闲鞋与运动鞋市场起步于同时，却由于国内资本规模与营销环境的局限，一直没有形成大的气候。自2000年以后，休闲鞋才在其乐，爱步，木林森，暇步士等国际品牌的引导下，国产休闲皮鞋才从正装皮鞋中脱颖而出，以区别于正装鞋的形象，在皮鞋卖场拥有了一席之地，有逐渐壮大的趋势。但是整体上来说竞争还是相对偏弱，行业集中度低，所以应该来说市场远未饱和，应该说前景广大。

此外随着消费者对休闲生活日益向往的趋势，应该说休闲鞋愈加具备了广阔的市场，而此前的调查表明，消费者对休闲鞋的购买已经占到26％，仅次于皮鞋的30％。这说明新兴品牌有可能在竞争相对不那么激烈的情况下在休闲鞋细分市场取得比较好的成绩，从这点上来说应该说火爆在该市场{jd1}是有一定的操作空间。

但是如此好的市场，为什么火爆品牌增长出现如此问题呢？经过我们整整四天的年度营销会议，大家慢慢把问题聚焦在单店营业力提升问题上。目前火爆的单店盈利能力差问题主要体现在下面六个块面：

1、单店定位模糊导致暂时性亏损现象比较普遍

单店的暂时性亏损一方面不排除由于企业大规模扩张、前期品牌影响力有限等因素带来的暂时亏损因素意外，同时跟单店的产品款式过于单一，由于过于注重年轻、时尚、前卫特色，消费群体狭窄是单店销售额提不高的主要原因之一。火爆品牌定位推出时企业过于注重年轻、时尚、前卫特色，虽然说根据慧聪网2005年对广州、北京、泉州、温州、深圳五城市消费者所做调查提示：目前鞋类消费者主要集中在18－30岁的人群，这些人群占消费者数量的82％。所以当时火爆的定位最核心消费群体主要是18－30岁的人群。但是考虑到31－45岁人群也占购鞋消费者总数的18%,所以火爆鞋业对外宣传的核心消费群体可以是：18－45岁，这样就导致一个问题，火爆的品牌形象定位就显得有些模糊，毕竟一个18岁购鞋者跟45岁的购鞋者在选购鞋的款式、价格等层面还是差距很大的。定位形象的模糊又进一步加深单店在形象、体验、产品陈列、价位等各方面的混乱，如此混乱的形象又进一步加剧了消费者选择的疑惑。



2、过度重视单店扩张过度忽视单店盈利提升

前期由于业绩和扩张的压力，总部的精力主要放在终端网点的拓展上，所以对单店赢利能力帮扶较少，单店管理混乱，很难想象近400个终端，竟然只有20多名区域销售人员实行帮扶，缺乏有效的指导和扶持也是导致单店赢利能力较差的原因所在。销售人员不知道如何销售，甚至搞不清楚每个新品的卖点，而店长更是不知道如何去管理、培养员工，加盟商不知道如何进行推广、管理、招选用留人。加上在总部“现有规模后有销量”的指导方针下很多根本不符合定位的店面也纳入其中， 结果消耗了大量的资源。

                                                 

3、单店存货周转速度慢

由于整体产品款式少，款式不符合消费者需求导致单店销售不佳，消费者普遍反应年轻的人嫌款式太老土，年纪大的又嫌款式太新潮。加上现有的定价超出了我们主要目标消费群体的承受能力，而且价格几乎xx由成本加毛利来确定。火爆品牌在定价时没有考虑竞争对手的价格，往往同型号产品比如红蜻蜓、达芙妮等还要贵。此外没有对客户进行价格区别。针对不同收入的客户，没有制定一些特别的价格区别政策。所以更加加剧了单店存货周转的速度，周转速度慢又进一步加剧了单店的亏损，如此形成了恶性循环。



4、区管、单店人员的和存在问题

由于该品牌还在成长期，所以配套的激励机制和指标也存在一定的问题，典型的就是绩效考核指标和激励机制不明确，典型的一个反应就是单店的导购人员往往会在终端的销售中往往会重老品牌而轻视新品牌。



5、销售终端网络建设过于依赖原有品牌渠道

在火爆渠道建设，当初的设想是考虑到原有品xx有较高的知名度和网点覆盖率，加上本身资金的限制，所以考虑借用了一部分的网点渠道，但是这样一来以后导致一个问题就是两个品牌彼此在销售上的矛盾，原有品牌由于具有较高的影响力，而且来店的基本以老品牌的消费者居多，而火爆由于是新品牌，知名度低。所以导致销售很受影响。



6、单店品牌在当地推广不足造成知名度

作为一个新近推出的品牌，采用的产品品牌与店面品牌同一品牌战略，但是跟企业的高期望相比，企业在整体形象宣传推广投入的资金相当有限，而且大部分的投入费用也用于了店面前期的网点拓展中，应该说从企业实际运营的角度来说，可以理解，但是不可否认的是推广费用投入低，造成火爆品牌的知名度过低，但是围绕单店进行的系统推广不足，更是也是火爆品牌没有突破的核心原因。在我们的调研中发现单店品牌在当地的知名度不15％。



针对以上火爆品牌在单店营业能力不足的问题，经过我们的规划，王总决定围绕提升单店营业力为核心进行一系列的战略调整。推行，从各个角度入手来提高单店营销效率，保证单店盈利能力。06年火爆亏损的一个主要原因是单店销售额不高。为此，07年火爆事业部的主要工作方针是：苦练内功，推行精细化管理，努力提高单店经营效率。并以此实现各个单店的扭亏，从而实现整个事业部的扭亏。具体的精细化管理举措：
（未完待续）
陆丰：专业从事生活耐用品营销、连锁体系规划、单店营业力提升等咨询与培训  MSN:lufeng2008@hotmail.com