佩尔优:靠"省钱"赚钱


"近三年,我们的营业收入一直保持{bfb}以上的增长。2006财年较2005财年增长了198%。今年上半年比去年同期又增长了3倍。"公司创始人江源富对佩尔优今天的发展相当满意。

      这家提供"合同能源管理"服务的公司,凭借一项名为"水蓄冷"的技术,致力于为客户节省用电成本,并从节约的电费中分成。2007年上半年,佩尔优的营业收入约为2000万元人民币,而目前在建工程共有50多个,浦东国际机场2号候机楼是其{zx1}项目之一。

      "目前,在水蓄冷这一块,我们的市场占有率是70%左右。"江源富称,他甚至已经考虑得更远,"我们希望可以在两年后上市,目前的打算是境外上市,当然,其它可能同样存在。"

      试水

      但10多年前,江源富进入这个市场却相当偶然。

      其时,他与弟弟江源泉在广西桂林经营着一家名为"中能电气工程"的公司,主营业务是电气工程,主要做一些"电力线路安装、改造"以及简单的"节电"业务。

      1996年,江源富找到广西第二人民医院,希望揽下医院的电气改造工程。当时,"我们预见,这个医院如果实施节电,会有很好的效益"。

      不过,医院方面的反应并不积极。因为,国内并没有"能源管理"的概念,市场上也找不到相似的案例,无法确定的风险让医院下不了决心。谈判最终的结果是:如果可以不承担风险,医院方面可以接受方案。

      "这是我们{dy}次做合同能源管理。"江源富说。这家之前习惯于赚取"服务费"的公司,{dy}次变身"风险承担者"。

      "风险既然不在客户身上,就必然在我们身上,因为风险总是存在的。"江源富决定使用自有资金为医院做节能项目,"承担工程建设、技术、运营维护的风险"。

      而"基本的商业准则是,既然我承担了风险,就要获得风险带来的收益","我们签了一个5年的节能效益分享合同,每年收取70%节省下来的电费作为报酬,不省电就不收钱"。

      事实上,"合同能源管理"是上世纪70年代中期在发达国家兴起的一种节能新机制,其实质就是,"与愿意进行节能改造的客户签订节能服务合同,向客户提供能源效率审计、节能项目设计、原材料和设备采购、施工、培训、运行维护、节能量监测等xxx综合性服务,并通过与客户分享项目实施后产生的节能效益"。

      最终,江源富在这一项目上投入的60多万成本,只用了一年半的时间就收回了,"此后三年多的运营情况也很好,实际收益比我们预想的要高"。

      {dy}次试水的成功,使江源富意识到了这个市场的巨大。在一系列的调查之后,他发现,"节能和电力改造是很多企业都面临的问题,这方面的服务需求未来增长会非常快"。

      但"每一个单位都有自己的主业,比如车间最xx生产,酒店关心客房率,医院最xx医务,都不会最xx节能问题"。所以,"这些项目虽然投资收益不错,却因为种种原因没有人做",江源富相信,"我们可以通过这个商业模式把潜在的需求挖掘出来"。

      对于一直在寻求转型的江氏兄弟来说,这是一个机会。"我们一直想转型,希望找到一个业务方向,一是有一定的技术门槛,二是能够可持续发展。"江源富说。

      商业化

      不过,除了"愿意为客户承担风险",想要在这一领域真正立足,佩尔优还需要拥有自己的"核心"技术。在江源富看来,在"广西第二人医院"应用的节电技术过于"低端"了。

      1997年,在一个节能技术交流会上,江源富结识了广东省节能技术中心的工程师徐威,而徐威掌握的"大温差水蓄冷技术"正是江源富所寻找的。

      "水蓄冷"是将夜间电网多余的低价电与水相结合来蓄冷,并在白天用电高峰时段,使用蓄藏的低温冷冻水提供空调用冷的技术。它的优势在于,适合应用于改造项目,只需在原系统中添加水蓄冷设备所需的管路即可,对原有系统没有任何影响。所以,更容易为大多数客户所接受。

      在遇到江源富之前,徐威曾经与七、八家公司合作过,但同样的技术,效果却不尽如人意。在他看来,这些合作者大多把蓄冷当作一个副业来做,很难真正实现技术的价值。

      "一种技术出来以后,应该有一个与之相适应的商业模式。我们只是找到了能让这种技术有效推广的商业模式。"在江源富看来,"合同能源管理"恰恰是"水蓄冷"的"有效模式"。

      在他看来,"合同能源管理"的一大优点在于,它将客户的风险降到了{zd1}。这正是包括"广西第二人民医院"在内的所有潜在客户最关心的。"收益+xxx"的"客户价值",是佩尔优乐于强调的,早期,正是凭借这一优势,江氏兄弟迅速打开了市场。

      "目前,佩尔优主要有两种能源管理业务模式:节能收益的分享,帮助客户承担和控制风险。"江源富介绍道。

      广西医院的案例采用了比较典型的"节能收益分享"模式。而"帮助客户承担和控制风险"则是指,改造和运营的成本由客户支付,佩尔优为客户估算收益,如果客户的收益未能达到预期,那么中间的差额由佩尔优赔偿。

      "一开始我们对'节能收益分享'是看好的,客户也比较容易接受,但是随着公司的发展,成功案例越来越多,一些客户就会倾向于选择第二种模式,因为,如果由我们来投资,我们要求的收益也会更多。"从2006年开始,江源富明显感觉到了这个转变。

      而今天,随着客户"信心"的增长,佩尔优的第三种服务模式已经应运而生:客户除了提供改造的费用外,每年还支付一定的费用,购买佩尔优的后续服务和维护,而不与佩尔优分享节能收益。与前两种模式不同,在这种模式下,佩尔优完成了一个轮回,重新回到了"服务提供者"的角色。

      "我们希望成为目前市场上所有强势企业的伙伴,这个想法在公司成立时就已经确定。我们帮助你更好的提升价值,然后拿到这些价值的一部分,我们要做的是增值,而不是把所有的钱都赚到。"

      江源泉说,"我们{zj1}竞争力的一点就是,我们提供给客户的是一个产生效益的解决方案,而客户需要考虑和承担的非常简单。"

      共舞者

      创业之初,佩尔优是一家典型的家族式企业。在5位核心创业团队成员中,除了负责水蓄冷技术的流体力学博士刘洪外,其余4位即是江氏兄弟:创始人江源富、首席运营官江源泉、主管市场的江源波,以及主管业务及施工的江源涌。

      "兄弟连"的管理模式一直持续到2003年。这一年,佩尔优收到了一份来自世界银行的200万美元的投资。之后的三年里,佩尔优又先后得到了包括世界银行、中国环保基金、西门子创投在内的多次投资。

      新伙伴带来的,除了资金,还有对公司原来管理模式的冲击。"原来是大家创业,有事商量着办,在这个阶段里,决策会随意一些,大概齐,投资者的介入帮助我们规范了整个管理流程。"回忆当时的情景,江源泉说。

      "对于佩尔优来说,2003年到2006年,是非常关键的三年。在这三年里,我们完成了从一个家族企业,到一个相对透明企业的平稳过渡。"江源富总结道,"管理更规范了",这一点的意义远大于资金本身。

      "创业基金不会永远跟着你,只会存在于你创业及快速发展阶段,然后尽快退出,所以,它们对你的短期收益、发展速度以及漂亮的财务报表比较关心",谈到新伙伴,江源富并不讳言。目前,仍在佩尔优持股的有两个机构,一个是西门子创业投资公司,一个是中国环保基金。

      而作为经营者,江源富"最关心的还是发展的质量"。

      对于佩尔优的核心竞争力,江源富有着清醒的认识:以水蓄冷技术切入市场,做一家提供"全套能源管理服务"的公司。"曾经有一个跟我们关系很好的客户,要求我们给他做冰蓄冷,虽然我们也有冰蓄冷的技术储备,但是权衡之后,还是拒绝了,因为这会影响我们公司的专业形象。"只做自己的专业,江源富戏言,"我是天蝎座的,非常专一"。

      江源富知道,佩尔优"其实处在一个各相关行业汇聚、业务繁杂的位置,空调及蓄冷设备制造、安装、维修、项目施工都与之相关"。

      但面对这个庞大的产业链,江源富称,"佩尔优不需要把整个行业做全,而是要渗透进这个产业,然后切下薄薄的一片属于自己的利润","这一片对于我们来说,已经足够大了"。