1．向同样的顾客群增加同一产品组合的销售额（扩大老顾客对现有产品使用数量）

新的政策和策略能否影响顾客，以增加他们的信任度？以增加他们的购买量?

能否通过调价促进销量和净收入?

能否通过对主导产品顾客，交叉配售其他产品和服务?

有没有新的渠道扩大对现有产品和服务的推销面?

2．通过向新顾客出售现有产品增加营业额（用现有产品争取新顾客）

新的广告和促销手段能抓住潜在层次的新顾客吗?

有没有可以被吸引来采购现在产品和服务的全新的顾客层次?

怎样才能重新配置这些产品和服务来适应新的顾客层次?

3．通过向新顾客介绍新产品和服务实现增长（用新产品争取新顾客）

如何扩充和缩减现有产品和服务来弥补我们市场覆盖面的不足?

现有的产品和服务满足了顾客的哪些需求，而满足这一需求的理想的产品和服务是什么?

怎样推出全然不同的新产品和服务来满足顾客正在产生或者潜在的需要?

有没有产品或产品线可以被收购或出让许可权来完善我们现有的销售范围?

4．提供更好的交付系统扩大销售量（渠道创新或完善）

还需要开辟哪些新销售渠道(直销、电子渠道、新的分销商)?

有没有现有产品的替补渠道?

直销渠道是否可行?

企业产品、服务交付系统能否被重整，以节省时间、成本和提高质量?

5．进入新区域

在现有地域内有没有增设送货点的机会?

在现有全国业务的管区内有没有进入服务薄弱地区的机会?

能否通过出口减少生产成本和提高质量优势?

面向全球能否驱动规模经济?

企业的商业模式可以在哪个新市场推广?

6．收购和联合改变产业结构取得增长

哪些受困的同行可以用合适的价格来收购，并能对此扭亏增盈?

这一产业中哪些部分可以通过收购来加以整合?

这样做能否形成规模经济或者其他优势?

如果不进行彻底收购，什么资产或者分支业务可以购买?

7．发现现有产业领域以外的增长机遇

有没有涉猎垂直业务并创造竞争优势的机会?

公司的生意技能可否用于其他产业?

公司有没有独树一帜的资产可以用来创办新业务?

公司可用哪些关系来进入新行业?

有没有别的产业正在覆盖公司的业务?

   营销高管是干什么的？是创造业绩和增长机会的。那么，为了承担自己的责任和使命，营销高管只需要考虑两个层次的问题：{dy}层次：今天如何实现更好的业绩？第二层次：如何为明天创造更大的业绩基础？然后，去围绕这两个层次的目标，配置资源，安排和推进营销工作。

案例：吉列是如何保持长期增长的                          

吉列公司对自己在全世界男用剃须刀架和刀片市场上独占60％的份额，原本可以轻易地志得意满了。但吉列公司通过拓宽思路，看到公司在更广阔的男子修饰产品市场上只占20％的份额，还大有机遇拓展。它投入了剃须膏、除味剂和多种剃须后用系列产品的生产。进而，把思路再拓宽一步，该公司又投入个人保养产品市场。吉列同欧乐一B公司(oral—B)合作投入牙科医疗业，同女用饰品公司合作进入妇女饰品业，同布劳恩公司合作进入小型家电业，甚至同沃特曼和派克公司合作进入文具业。总结起来，吉列公司通过以下方式实现了公司的持续增长。

1．现有产品面向现有顾客

在公司的剃须刀业务上，吉列有从一次性剃须刀到“感应(SENSOR)”牌剃须刀等多种类的整套产品。注重经销、广告和促销活动，使它从核心顾客和核心产品中得到了持续增长。

2．现有产品面向新顾客

随着“感应”牌刀片的经销成功，吉列把它的品牌和技术推广到专为女性设计的产品上去，生产出一种“感应”牌专用改进产品。这种产品的成功确保了它在女用修饰品业有新的增长。

3．新产品和服务

吉列公司的目标是，要使其新产品的销售额占任何一个5年期间销售额的40％，在剃须刀片方面，他们力图通过产品的不断更新换代，争取更多顾客：从不锈钢涂面刀片，双面刀片，可转动刀架和超薄型润滑刀片发展到“感应”牌、“超级感应(SENSOREXCEL)”和目前的MACH3牌三刀片剃须刀。吉列品牌已经拓展到许多新产品领域，如剃须膏和除味剂。布劳恩和欧乐一B发明了一种革新型旋转牙刷，可把牙齿刷得更干净。萨丁妇女用品公司(SATINCAREFORWOMEN)首先推出不用肥皂的剃毛护肤液。吉列发明了“看不见”的透明带指示器的牙刷。

4．新交付渠道

收购了派克公司之后，吉列利用它在公司礼品市场中的地位，推动其昂贵的“WATERMAN”牌钢笔的销售。在口腔保健方面，吉列调动了它的两条销售渠道出售新研制的电气产品：让欧乐一B公司的销售代表向牙医推销；让布劳恩向家电业推销。

5．新的地域

吉列公司在200多个国家开业，有70％以上的销售额和营业利润来自美国以外。它经常凭剃须刀片打入一个新国家，因为剃须用品市场通常哪里都有；再用提供优质产品取得市场份额，然后引进包罗万象的辅助产品。通过企业合资和采用成熟技术，进入新开辟市场的风险被降到{zd1}程度。

6．改进产业结构

吉列通过1979年收购涂改液公司(LIQUIDPAPER)，1987年收购沃特曼公司和1995年收购派克公司，巩固了纸品公司(PAPERMATE)在文具产业的地位。它还收购了威尔金森公司“剑”牌剃刀在亚洲和拉美的大部分经营资产和知识产权。

7．新竞争领域

吉列公司从它的核心业务剃须刀片和化妆用品起步，于1955年与纸品公司联手跨入文具业，196 7年与布劳恩联手闯进小家电业，1984年与欧乐B一起进入牙齿护理业，又于1996年与{yj}电池公司合并经营电池业。

    像吉列这样勇于进取的公司并不是很多。有人曾说过，人们一旦认为自己已经学会了某样东西，他们就不再学习了。事实上，在中国的市场上，只要你愿意思考，愿意进取，扩大业绩的机会，还是广泛存在的。

注：这七个方面，既涉及产品完善、丰富，也涉及产品升级和产品结构，同时还考虑到市场拓展和市场深化，涉及到了简单多元化和深度多元化。文字不多，但值得玩味。