转自 厉林
对于供应商来说，单一客户既是一种忠诚，也是抬高竞争门槛的手段
如果有机会让自己的公司多元化，尤其是在事关制造型公司生命的销售市场有更多的销售渠道时，你会做何选择？
圣邦有限公司（简称圣邦液压）董事长姜纬的选择是：坚守单一客户。从1998年十几个人的小厂开始，到2008年公司规模达到700多人、年销售额突破3亿元，圣邦液压的销售额全部来自{wy}的客户。
十几年间，姜纬在是否坚持单一客户上也有挣扎，也多次面对着大额订单的诱惑，但在姜纬头脑中坚定的是：忠诚也是一种品牌，不单对徐工是这样，对其他大企业同样如此。企业将来可能会死在单一上，但目前这十几年生存和发展的源动力，都是来自徐工。
抬高门槛
1998年开始给徐工做配套的时候，姜纬可能没有想到，此后徐工会是自己{wy}的客户，直至今天成为其A级供应商。
徐工是整车制造企业，圣邦液压主要是为徐工的起重机配套生产液压元件，合作关系属于“配套服务”。有时候，与配套和{wy}相伴的，往往是更大的风险和更苛刻的条件。但姜纬不这么看，他说自己最擅长也最得意的能力就是把这种危险和苛刻化作自己的竞争优势，从而把竞争对手抛在身后。
最初给徐工提供液压元件的企业有十几家，圣邦并不是其中处于{lx1}位置的企业。但姜纬与其他企业的不同在于，对于徐工对液压元件每一次苛刻的技术和质量要求，他都不恼怒，反而很高兴，即使整夜不睡，休息不好，也要调动自己所能调动的一切力量来满足徐工的要求。
结果是，徐工每一次技术升级和标准提高，都会淘汰一家供应商，但这家企业不会是圣邦。
十年下来，技术门槛越来越高，高处不胜寒时，就只剩下圣邦一家企业了。
有同行说这是无心插柳柳成荫，但姜纬却认为，一方面可以说是徐工在不断提高标准，另一方面也可以说是圣邦以守为攻，最终的结果就是以技术优势把竞争对手抛在身后。“你可以把这种{wy}供应商看做是极大的风险，但也可以看做是企业长久发展的保障。因为对圣邦是单一，对徐工也同样意味着单一。如果明天徐工想换掉圣邦，代价可能一点也不比圣邦小。”姜纬说，在领域，一个供应商与整车企业的磨合是需要时间的，有的甚至要长达四五年才能达成默契。
一如传动领域的齿轮一样，圣邦和徐工就处在这样一个高度协同的默契状态中。
这个时候，忠诚就成了品牌，成了相互合作的基石。在圣邦的发展过程中，有一件事尤其令徐工感动，徐工的对手三一重工为了缩短研发配套产品的时间，曾经直接找到姜纬，希望圣邦能够销售给自己与徐工同样的产品，然而面对这个大额订单，姜纬却拒绝了。姜纬认为，现在企业竞争争取的都是时间，时间就是金钱。自己已经与徐工合作多年，拒绝就是为了维护徐工的利益。三一再找其他企业合作，可能至少需要四五年时间才能达到圣邦目前产品的水平。
拒绝三一这件事，不但显著增强了圣邦与徐工的信任，也使圣邦在业界的大客户集团中树立了口碑和品牌。
吃得饱的增长
虽然拒绝其他大客户在外界看来是圣邦对徐工的回报，但对内部来说，也有一个原因：企业生产能力有限，产能恰好只能满足徐工。
由于客户单一，圣邦的销售额一直非常稳定，因为整车企业会提前一年制定好全年的生产计划，作为配套企业的圣邦按生产量来安排自己的生产就可以了。
“干什么都一样，还不如就集中在自己最擅长的液压元件上。”姜纬在《中国经营报》记者采访时表示，目前企业生产品种少、数量大，生产成本和物流成本都很低，而且不用配备销售部门，销售成本也降至{zd1}。这些年，企业再投资扩大的产能，基本都被徐工自然增长的生产规模给消化掉了，也不用专门去开拓新的市场。
姜纬认为，这也符合他自己的做人原则：只看中可以吃得饱的增长。起重机液压元件生产领域虽然圣邦已经是“隐形{gj}”，技术也很{lx1}，但液压元件与配套企业的磨合非常重要，快的要几个月时间，慢的甚至需要几年。几年的时间，双方都付出了时间成本、财务成本，当然都不会轻易否定掉对方。当然，姜纬介绍，作为A级供应商，也会享受到其他供应商享受不到的好处，比如货到付全款，优先使用徐工研发出的新技术等。
不过，风险小不等于没风险，每家企业都会有危机意识。
2008年9月，金融危机的冲击使徐工的生产一度下滑，圣邦也寒意阵阵。直到2009年春节过后，才开始恢复。如果危机持续的时间更长一些呢？显然，姜纬已经在考虑这个问题。
2009年9底，圣邦特别赶到上海参加了由世界xx的工业展主办公司德国汉诺威展览公司主办的亚洲传动展，虽然并不急于寻找到新客户，但姜纬的目的是展示圣邦“忠诚”这个品牌：“将来我们可能会打破只有徐工一家客户的状况，但新客户肯定不是与徐工在同一领域竞争的企业。”
2009年，姜纬预计圣邦最终销售额将达到4.2亿元，仍全部来自徐工。
