成也文化、败也文化--丰田问题车事件的启示                                                   
                                               林公孚
  丰田汽车公司在全球26个国家中,建立了52座生产基地,雇用员工总数高达26.5余万人,树立了汽车业巨人的形象。我们也知道「丰田式的管理」系统的「广告牌式管理」、「零库存」、「及时系统( 及时)」、「降低成本」、「改善」、等所呈现的丰田模式,已成为是许多大专院校及企业单位的学习典范。
不幸的是,近半年来,突然爆发多起丰田油电混合车(EV)发生继暴冲和煞车安全问题的投诉事件。美国交通安全管理局在近一周内，接获投诉丰田汽车出现瑕疵的案件暴增1千多件，累积近10年来疑似因为暴冲引发车祸导致死亡的人数更达到34人。发生这类事件,彻底粉碎了丰田专家麦克･肯尼迪所说: 「从每个面向看来--顾客回馈、没有制造的问题、以及产品回收的级别--丰田汽车都有业界公认{zh0}的质量。」的丰田奇迹神话。
丰田汽车所面对的问题
  根据媒体报导,丰田汽车公司被发现以计算机芯片与电子感应器取代机械的多款车系,接连发生多起安全事件。导致从去年9月至今年1月,两度从全球因不同瑕疵被召回的车辆,高达850多万辆,包括: 包括：油电混合动力车Pirus、Corolla、Camry、HS250h、Sai和PHV…等车款。
  其中Prius 油电复合动力车,系全部产自日本国内的明星车款,它以环保节能闻名,此车款除具省油优点外,车内材质也是多可回,可说是已达到内外皆环保的目标。它在1997年上市时,即广受好评,销量高达150万辆,如今居然也发生问题,的确令人感到惊讶。我们从媒体报导数据中,大致可将问题归纳如下:
(一)安全
最早问题出现在2009年8月美国加州发生一起交通意外,驾驶人开着丰田的凌志车款,飙到时速190公里时,整辆车失控冲出车道翻覆,车里四名乘客当场丧生,这起死亡车祸事件,加深社会对此车安全性的注意。
 (二)问题类别
根据媒体所报导的数据显示,它的问题,大致可归纳为下列几项:
1. 剎车软件:智能型电子控制系统,以计算机芯片与电子感应器取代机械的多款油电混合车系,因剎车软件有问题,接连发生多起意外事件。
2. 油门设计:油门卡住未能自动返回原来位置,易导致暴冲的意外事件的设计不良问题。
3. 剎车踏板: 剎车踏板在雪地等容易打滑的地区,低速行驶启动防死锁剎车系统(ABS)的时候,会出现瞬间剎不住车现象。
4. 转向系统: 美国全国高速公路交通安全委员会(国家公路交通安全管理局) 的网站称﹐该机构接到了163起针对2009和2010年款卡罗拉轿车转向系统的投诉。
(三)危机处理
  事件发生时,丰田汽车公司没能对其安全问题作出更快的响应,最初只希望把问题缩小在美国制造的汽车,因此运用人际关系,撒些钞票进行游说,企图以自愿式维修取代全面召回,把损失降至最小。
  但是顾客们可不这么想,媒体也肯不轻易放过这个几乎击垮美国汽车业的新霸主,以致事情越闹越大。
丰田章男社长甚至收到美国xx大陪审团的传票,要他就汽车安全问题接受刑事调查。逼使丰田章男不得不站到{dy}线,用低姿态接受媒体访问,并在华尔街日报撰文保证他会全力针对车辆的安全问题,采取保证措施。
(四)财务
  因受到金融风暴的影响,2009年1月,丰田曾公布二次大战以来首次亏损,至2009年3月底为止的2008会计年度,丰田累计亏损达4,369 亿日圆( 约42.8亿美元)。原社长渡边捷昭因而下台,由丰田家族第三代丰田章男接棒。如今因汽车召回事件所花费的金额,据估计当超过20亿美元以上,可谓雪上加霜。
根据华尔街日报报导:丰田股价在2010/2/18下跌0.59%，以3360日圆作收。自从丰田自1月21日大举召回问题车款,影响品牌形象以来,其股价已下跌约20%。
丰田汽车事出有因 
丰田汽车发生召回车事件这档事,发生以来,许多专家学者在公开或私下场合,纷纷发表他们的看法,大抵可归纳为下列几类:
(一) 与降低成本有关
日本企业素以质量管理见长,尤其是丰田汽车,更是其中的xx。专家推论或许与公司不断推行降低成本活动有关。因为有成本杀手之誉的丰田前首席执行长官 渡边捷昭,在2001年底曾主持了一个从2002年到2004年降低成本30%的计划,其中涉及80% 的零部件的成本降低。
当前丰田最早召回的车款中,就是2004年出厂的。持这个论点的,也许是受到福特汽车福特前执行长奈瑟尔(Nasser) 靠着削减部份的开发成本及时间,替账面上创造了可观获利数字而享誉业界。但不幸的是,四年后,福特汽车却发生可怕的产品回收事件,其负面影响直到如今。
这样看来,因削减成本而伤及质量的论点,似乎也言之成理。
(二) 与管理系统缺陷有关
汽车生产系统系属于综合型,一部汽车是由成千上万的零组件组合装配而成,其中有许许多多供应链上的供货商,在生产系统上扮演着重要的角色。
在这繁复的生产与供应系统中，只要任何一个环节发生问题，有一项不合格的零件混入其中，就有可能变成一其批车辆的灾难，所以管理质量要从健全管理系统着手。
这就是为什么丰田章男会对媒体说出：「丰田将设置国际质量特别委员会，推动世界各地的质量活动，检讨召回车的问题所在，并在各地区加强收集技术相关情报，请公司外部专家评鉴丰田的质量管理。」这样话的理由。
他也将任命负责每个主要地理区域的质量主管，从系统面加强管理，促使公司更加留心消费者情绪的原因。
（三）与外包零件有关
丰田发生这次的问题车事件，据说是受美国外包零件厂的影响。日本曾被美军占领过一段时间，日本企业惠于美国质量大师的指导甚多，职是之故，对美制品的质量，多一份信赖。也许正因为信赖美国，对来自美国的零件，没有做好严格的验证与确认的工作，若果真如此，那未免也太大意了。
（四）与工厂外移有关
  为降低成本、扩充产能、及在地销售的需要，丰田把许多工厂移到海外，但是需要长期孕育的丰田文化，却无法在短时间内移植过去。诚如xxxx所说：「只是在日本本土的时候丰田的这些企业文化很容易通过口口相传，但在生产全球化的情况下，欠缺对很多不同的文化的考虑。」因而形成文化缺口，这是相当自然的事。
（五）与变调的丰田文化有关
曾任职丰田汽车时间长达35年的田中正知教授在他的《丰田流的现场人才培育》一书中指出：丰田这几年召回车事件层出不穷，由干部主导，隐瞒召回事实的恶质事件终于在2006年曝光。丰田在日本国内的汽车召回比率，从2001年的1.4%增加到2005年的34%，远超过同年日产的3.5%，本田的3.6%。
依据中国汽车召回网发布的召回公告显示，从2006年4月至2009年8月，其在中国召回达到12次，数量高达100万辆。
  面对此种情况，他更明白指出：冲击日本制造业的共有六项危机，其中第6项为「不良品层出不穷，这几年以汽车为首，不论是核能机械、家电制品、瓦斯器具等，许多领域都出现严重的不良品。而且出问题的多半都是大厂商，深入追究其原因，技术问题自不在话下，很多甚至要归咎于经营层体质不良。怠慢、欠缺责任感、没有自觉、相互推诿责任…。」这些话，具体道出丰田文化的变调现象。
（六）与策略选择有关
  丰田曾经历过两次问题车事件，分别采取了不同的处理方式：
策略一：立即认错、提供补偿
  1989年丰田在美国推出Lexus车款不久，就发现活塞杆有一项非常致命性的缺陷。当时高阶管理者立即亲自走访美国各地，不断弯腰低头致歉，并不惜砸下重金提供车主代用车子，希望不要造成车主困扰。此外，公司更积极投入提升质量的活动，此举感动了美国人，结果让Lexus赢得「顾客满意度全球{dy}」的荣誉，Lexus车迷也因而增加了。
策略二：疏通关节、掩饰问题
  丰田在2007年曾因车子本身的缺陷，藉由主动召回脚踏垫的行动，掩饰安全问题。运用不光明手段，疏通美国交通监管机构结束调查，也因此省下超过1亿美元(约新台币32亿元)，这回想重施故技，可惜没能得逞。
这回因为选错策略，导致丰田社长必须亲自出面向大众表示：自己过去没有站在顾客立场看事情表示反省，今后他会再一次思考何谓「顾客至上」理念。这种自我反省的态度，显然是被逼出来的。
（七）与追求快速成长有关
2006年召回车事件中，媒体对丰田的反应就不一样了：「1995年开始，一味为追求扩大规模的结果，现在有了报应。」、「过度散漫，导致陷入大企业病。」「过去将追求好质量摆在{dy}，如今却把获利列为{zg}目标，因此出现许多扭曲现象。」当年媒体对丰田所做的这种观察，不也适用于今日？
事到如今，社长丰田章男只好承认：「过去几年来，丰田的业务扩张一直很快。坦白的说，我担心我们成长的速度也许太快。」、「我们追求快速成长，以扩展我们的人员和组织，对此，我们应该真诚的保持警觉。」

丰田问题车事件的启示
综上所述，我们发现丰田文化已经变调了，她已经不是丰田奇迹神话时代的丰田了。复由于追求快速成长，不免出现了骄傲自满，产生「自以为是」现象。从这次丰田问题车事件中，也让我们得到一些启示如下：
1. 不要轻忽任何问题，不要让小问题酿成大祸害。遇到问题时，一定要让消费者感受到，我是在诚心诚意地解决问题。
2. 丰田社长没有记取1989年召回车事件的教训，在{dy}时间快速处理问题并立即展开补救措施。以为可以运用人际关系，撒些钞票进行游说来解决问题，以致一拖再拖，在长达三个多月之后，才亲自在2月24日到美国国会听证会上致歉。并出面做出解决问题的承诺，可惜为时已晚。因为严重的商誉损失，已经造成。
3. 企业发展越大，管理方面越要戒慎恐惧，{ldz}要心存谦卑，执行工作计划时，不放过任何细节，因为魔鬼存在细节中。
4. 丰田社长要设置国际质量特别委员，要请公司外部专家评鉴丰田的质量管理，这表示他发现丰田公司的质量管理系统真的发生问题了。为彻底根除不良问题的发生，他采取了两项措施：其一是改变自己的态度，其二是建立制度改良系统，这种做法值得学习。
5. 须知质量问题的发生，多半出在人的观念与态度和系统发生问题，系统方面，诸如：设计、物料供应、检验与测试、验证与确认等生产系统及供应链系统的每一环结，都要严格把关。人的方面，除了组织全员要服膺「顾客至上」的理念外，还要注重工作纪律，严格遵守既订的作业规范，把工作做得xx无缺。
6. 永远要服膺「顾客至上」、「质量{dy}」、「安全为先」的经营理念，使它成为一种企业文化。

结语
  论者指出：企业「大到不容垮台」(Too Big to Fail)，的「不倒神话」早己破灭，恩龙、WorldCom等企业倒闭事件人们记忆犹新，金融海啸时，更大的企业倒闭如雷曼兄弟等接二连三地发生。民间也有富不过三代的说法，丰田会通过这一关吗？
丰田信奉武田信玄的「时运」论：「不败之军而败，不亡之家而亡，人皆谓之天命，败亡非天命也，乃处置失当而致。得训思改，则立不败之地也。」
相信第三代的丰田社长已经了解自己处理问题的手段并不高明，他若能「得训思改」，可能还有翻身的机会。

参考资料
1. 社论，＜丰田神话破灭 台湾应记取教训＞，中国时报， 2010年2月19日 ...
2. （日）金文学 着 汪培伦 译《丑陋的日本人》（新版）金城出版社，2008年09月
3. 黄茂雄，＜质量是生命．品牌是责任＞，工商时报，2010-02-22
4. ＜丰田将在全部新车上安装“剎车优先”系统＞，华尔街日报--亚太，2010-02-18
5. ＜丰田汽车公司准备接受美国国会连串质询＞，华尔街日报--亚太，2010年02月22日
6. 麦克･肯尼迪着《丰田导入记》，脸谱，2008年02月04日
7. 藤本 俊所著《丰田式管理本质》，中国生产力中心，1997
8. 藤本 俊所著《丰田式管理实践》，中国生产力中心，1997
9. 田中正知着《丰田流的现场人才培育》，中卫发展中心

＊本文章发表于《能力杂志》，2010年4月