文/白度

　　广州安美化妆品公司是一家只有二十几个人的小公司，依靠生产劣质洗发水并通过义乌批发市场销售赚到了{dy}桶金。随后该公司老板决定将挣取的钱投资新产品，采用贴牌的形式分装高级薰衣草精油产品。精油是时下颇为流行的自然化妆用品，市场前景相当不错，然而安美在运营精油项目一年后再次淘金的梦彻底破灭了。

　　按说一个组织灵活的小公司，能够紧随趋势生产出符合消费需求的化妆品，是不该落个被大浪淘沙的下场的。然而在整合营销思想受到推崇的今天，忽视营销策略和技巧，倚赖运气打天下的安美们注定只会偶然尝到点甜头，最终却被淘汰出局。

　　包装的缺憾

　　在包装直接等同于品位和市场竞争力的今天，忽视包装策略的商家几乎都会碰得头破血流的，安美也不例外。以安美的薰衣草精油为例，一瓶50ml零售价格都在百元以上，而只是用档次很底的磨沙瓶作为容器，外加粗糙的纸盒，实在有碍观瞻。虽然顾客对产品的功效都感觉不错，但对安美系列精油的包装档次却不认同，顾客认为这样的xx化妆品包装是不该很粗糙的，包装应该要精致，能够彰显顾客的品位和身份。这些建议源源不断地通过代理商反馈到安美公司，遗憾的是安美为了降低包装成本而大批采购了外包装，仓库里堆积的大量闲置包装{zh1}被当废品处理了。安美无法在短期内解决包装落伍这一问题，包装缺陷直接导致了代理商二次进货的时间延长，而且进货额呈递减趋势。

　　作为一家小公司，财力本来就捉襟见肘，而大批购进外包装非但没有降低成本，而且直接造成顾客满意度骤减，美容院怨声载道，这也许是安美公司当初设计包装时没有料到的。其次xx产品之所以xx，无非通过以下方面体现：首先是功效，即xxx，安美的薰衣草精油质量经顾客反馈的确不错；其次是售服，对于精油这样的化妆品，售服主要是消费体验，对商家的美容导师的技术要求十分突出，安美在这点做得不尽如人意；再次就是产品能否彰显顾客的品位，假如产品跟日本“姿生堂”价格接近，但若视觉印象很低档不能给顾客有消费品位的满足感，则会前功尽弃。

　　招商策划的硬伤

　　安美的精油产品属于体验式消费产品，感受和口碑是此类产品的持续销售的关键，在这种情况下安美随大流采取了以美容院为招商重点的代理商策略。其实采取美容院作为精油产品的销售通道本身没有错误，美容院既是产品展示的窗口，也是稳定的消费发生处所，美容院通过系列促销活动可以达到直销目的并形成品牌印象。

　　但美容院只能作为安美的一条销售通道，而不能作为代理商，为什么呢？

　　{dy}，美容院毕竟是以经营美容服务为主，销售薰衣草精油只是附带经营活动，每个美容院的老板都很清楚自己的主业是什么，因此在精油的销售上不会投入很大精力，主要依靠安美的驻店美导的娴熟技术达到销售的小高潮来赚取利润。

　　第二，由于美容院将精油销售当成“副业"，加上与安美签的代理合约有市场保护条款在先，因此安美的区域市场{zd0}化会受到来自美容院的惰性的阻滞。有句俗话叫“吃着碗里的，瞧着锅里的”，即是专门形容此类情况的，虽然美容院根本不可能使产品区域市场{zd0}化，但它不会将合约中划分的代理区域拱手相让的。市场单一且最小化对于只有十几人的安美公司而言，也足以致命。

　　第三，由于安美公司的美导人员有限，很多美导并没有经过正规的产品使用手法培训就匆忙上岗，因此安美将美导派驻到作为“代理商"的美容院后，因为技术问题和美容院的美容师发生摩擦屡见不鲜，合作刚开始就产生隔阂，美容院的美容师抵触安美的产品也不乏其人。

　　安美需要的是有能力全面启动当地市场的代理商，而不是美容院，美容院只能算一种产品渗透的渠道。安美的代理商应该有较雄厚的经济实力能将分销进行到底，安美应该为经销商灌输美容市场运作要领，代理商不一定需要有行业背景，代理商需要的是信心、正确的市场运作方法以及安美公司基于美导的强大的幕后支持。

　　错误的样板市场观念

　　里斯·特劳特合著的《营销战》一书所提到的兵力优先原则，即在兵力有限的情况下，如果要占领新阵地，则必须集结{zy}势的，甚至是全部的兵力，对某一块高地发动进攻。在市场营销战中，这种策略常常被使用，大量的商家对样板市场情有独钟，目的有两个：增加招商活动的说服力，再则就是短时间内回笼部分资金，利于资金的{zd0}程度循环使用。

　　安美公司同样热衷于构建样板市场，但它却没有掌握兵力原则下的样板市场构建技巧，安美在成都、昆明、合肥等地成立了全资的办事处，办事处的主要任务就是拓展美容渠道，本来只有十几个人的小公司经常唱空城计，广州总部只留一人，其余全部下市场。安美的市场观念是不错的，遗憾的是缺少方法论，在人员、资金极其有限的情况下，市场{zd0}化不是当务之急，当务之急是集中全部兵力建立一个运转畅通的样板市场，显然成都、合肥、昆明只能选择一个市场潜力{zd0}，运作成本{zd1}的，而不是“三足鼎立”，这样只会削弱安美本身有限的资源，最终弹尽粮绝。

　　在出现“三足鼎立"的情况后，安美并没有醒悟，而是整天忙于将美导从东到西的差遣，美容院在首批购进大量精油而缺少娴熟美导驻店配合促销的情况下，对安美的信誉大打折扣，本来安排的二次购买的计划不是被对手瓦解就是美容院甘心放弃成了泡影，资金出现断流的安美很快对于三个办事处的开支都无力支撑了。

　　激励制度缺乏

　　安美公司的销售业绩的增长受几个重要因素制约，产品质量、销售策略及支持，还有就是销售人员的激励制度。其中激励制度从很大程度上影响销售业绩的提升，销售人员的激励已经不单纯是业务提成那么简单了。

　　安美公司作为小企业，生产外包后其最主要的企业活动就是产品销售，产品销售的顺畅与否直接关系到企业的生存。安美的销售人员的收入来自于基本工资和销售提成，但基本工资要占到总收入的80%以上，实际上所谓的提成只是象征性的激励，因此销售人员只注重开拓新市场，而不在市场的销售跟进，开拓市场拿到任务工资才是硬道理。

　　安美的销售人员喜欢不断地和美容院签单，每签一个代理合同月度销售任务二万元就可以完成，就可以拿到二千元左右的基本工资和约400元的提成。因为提成只有2%，所以签单远比二次销售重要和实际得多。

　　安美的美导的工资比销售人员少了一半以上，促销提成更是只有1%，不远千里从广州奔赴合肥、昆明等地，几个美导拼命促销每月收入加提成只不过千元。安美甚至没有给美导驻外补贴，因此很少有连续工作超过三个月的美导。

　　现代的企业制度已经使薪酬规划的内涵日趋完善，从基本工资到业务提成，从保险到有薪培训，从年资到退休奖金，目的就是通过完善薪酬内涵留住人才，激励员工创造更优业绩。

　　成本意识薄弱

安美的二次创业资本来自于它{dy}次的运气，在生产力匮乏和品牌意识薄弱的昨天，安美挣到了{dy}桶金，有了几十万的资金，但这点资金放到全国市场就不叫资金了，杯水车薪又不懂得计划支出，缺少运营成本意识的安美注定难以走远。

{dy}，安美没有薪酬成本意识。安美的销售人员都由广州本部派出，而广州的薪资水准要远远高于各办事处在当地招聘销售人员的给付，广州招聘一个员工的基本薪酬可以在合肥或者昆明招2个熟悉当地情况的销售人员。假如安美集中力量开拓一个区域市场，聘用了10名当地的销售人员而不从广州调遣，那么仅基本工资一项每月就可以节约万余元，这对于一个小公司而言不是个小数目。

　　第二，安美的成本意识薄弱。安美{wy}做过的就是大量定购外包装，希望降低包装成本，可结果却导致了产品竞争力被削弱。所谓成本并不意味着价格低廉就成本低了，成本有制造成本、消费成本、质量成本等等等。安美的包装成本属于制造成本，制造成本低是件好事，但如果制造成本低廉会降低消费者的购买机率，则为大忌！

第三，安美没有资金水坝概念。不从成本角度考虑的市场策略往往会因资金缺乏而夭折，安美的办事处“三足鼎立”就是{zh0}的例证。安美欲以三足构建大市场格局，而却没有考虑市场开拓的持续资金是否有保障，在办事处正常费用都难以维持的情况下，所有的努力往往都会付诸流水。

　　成本意识更多体现在计划的周密，“凡事预则立"，没有深刻的成本意识所出炉的运营策略往往因资金缺乏而夭折。安美公司没有熟悉财务制度的人才，安美缺少懂化妆品市场运作的市场精英，不知道怎样使得市场计划成本{zd1}，所以，最终安美倒闭了。

　　安美的倒闭反映了小企业主们在创业过程中，往往缺少很完善的策划，仅是凭感觉投机经营，成功了是运气，失败确是必然的。