百丽鞋业
百丽集团是一个从事鞋类时尚品牌及运动体育品牌经营的中外合资企业，经过14年的发展已经成为全国{zd0}的皮鞋生产销售商，及NIKE（耐克）、ADIDAS（阿迪达斯）在中国{zd0}的零售商之一。百丽销售网络覆盖中国大陆100多个主要城市,产品辐射中国(包括香港)、新加坡、意大利、美国、东欧、中东、日本、非洲等国家。百丽西南分公司目前在四川、重庆两区的销售网络达16个城市之多，2006年销售收入达5.2亿元，07年将突破7亿。公司正处于快速健康发展时期，诚邀各类人才加盟。公司独特的企业文化、人性化的管理氛围、注重员工的培养与开发，为录用员工提供良好的薪酬福利，完善的社会保险和广阔的职业发展空间。与您携手，共铸辉煌！
是次并购对象包括江苏森达鞋业,自建零售网络资本驱动的鞋业帝国
先是于2005年1月1日，以450万元的实际现金流出，收购了联营公司Belle Group USA LLC余下的50％股权，而于当年年底，就为百丽国际带来了452.4万元的净收益。接着是于2006年7月1日，以增发新股形式，收购了邓耀全资持有的Fullbest，不仅拓展了运动服饰的零售业务，还立马获得了2.15亿元的流动资金，同样至当年年底，也为百丽国际带来了15.77亿元收入，纯利为8781万元。
百丽国际的整合能力在IPO前的这些重组中已经得到了证实。而今已经上市，作为新兴的资本运作企业的选择是—通过快速的并购来扩张产品线，扩充品牌组合。
因此，在上市不到5个月时，百丽国际就拉开了资本扩张的序幕，上演了在港上市募资以来的首次并购“处女秀”。百丽国际通过其全资子公司Full Brand以6亿元港币的代价收购妙丽业务，即收购奥斯企业（香港）有限公司及奥斯国际（香港）有限公司的全部股本权益。然而，更值得xx的是这6亿港元的支付方式：
其中4亿港元由买方以现金方式支付给卖方（奥斯公司原股东），而余下的2亿港元则有附加条件的由百丽国际不计息的贷给奥斯系列公司，用于偿还奥斯公司尚欠银行和卖方的相关债务及作为营运资金。这个附加条件则是，若上述两家奥斯企业在2008年纯利高于3000万港元，百丽国际则需向对方额外再支付不超过2亿港元，否则无需再支付费用。
奥斯两家公司主要在香港、澳门及大陆从事妙丽（Millie’’s）品牌鞋类产品的分销及零售业务，其在内地及港澳地区拥有超过150家连锁店，此次收购使得百丽国际的连锁店数量又速增。看来百丽国际曾表示的“每年新开1000家新店的计划”确实不是玩笑。
百丽国际透过其全资附属公司新百丽与江苏森达集团订立一连串协议，根据协议，新百丽以16亿元的代价，收购森达若干资产、业务及公司的权益，是次并购对象包括江苏森达鞋业、秭归永旭鞋业、三峡鞋业、上海百思图鞋业、上海玺威登国际贸易等5家公司。
据协议得知，江苏森达将在收购前，以转让土地的方式，向上述5家公司中的一家注资，以及转让与森达、百思图、好人缘和森达集团所拥有的其他品牌相关的若干商标和知识产权给上述受让公司，并且在转让完成前先签订若干租赁、特许、专营等协议，以授予上述受让公司享有全权使用该等商标和知识产权的权利。
森达的业务主要是在中国从事品牌男、女装鞋类制造及零售，其业务已自2008年1月起至2008年5月逐步转让予百丽。而且此次为净资产收购，不负担债务。故截止2008年年底，森达业务就为百丽带来了约11.5亿元的收入，净利约为1亿元。通过是次并购，百丽国际不仅又加大了在国内鞋业的布局，扩阔了其品牌组合，同时也成为了国内男鞋xx。
回看百丽国际在IPO时就受到了普通投资者的重视，一举摆脱了服装鞋业板块的束缚。而这些紧随IPO后的收购行动，似乎正是在xx其IPO时对投资人的诺言。由此可以预言：百丽从鞋类制造发家，再从零售渠道发力，通过收购逐渐扩展至多品牌，这一路走来，百丽不光摆脱了中国传统制造业的微利困境，而且成就了真正的资本运作企业。在当下，在并购的杠杆下，一个服装鞋业领域里的“鞋业{zw}”正在快速成形。
百丽鞋业引入摩根士丹利和鼎晖投资两家PE战略投资者,女鞋品牌百丽
新年将至，为自己备置新装的你是否常常在各个女鞋品牌之间犹豫不决？是休闲的天美意、女人味的百丽、传统的森达、年轻的他她，还是适合OL的思嘉图？但是你可能不知道，这些风格迥异的品牌其实都同属一家公司——百丽集团。
除了上述自有品牌外，百丽还代理BCBG、Clarks等xx国际品牌，还是耐克、阿迪达斯在内地{zd0}的运动鞋分销商。2007年，集团净利润为19.79亿元，同比增长102.7％.国内皮鞋市场销售额排名前10中，有5个品牌属于百丽。百丽国际在香港上市的首日市值达到789亿港元，甚至超过了当时的国美。
那百丽的成功秘诀是什么？一个字，“快”。百丽的一款鞋从生产到上架，最快只有二十多天，百丽每个自主品牌每个季度平均要推出300-400款新鞋样式。但这么大规模、这么多品牌的集团是如何实现“快”的赢利模式呢？
尽管品牌众多，产品规模大，但百丽坚持小生产流水线混合生产。不同款式的鞋子放到一个生产线上混合生产，大大加快了整体速度。而且每批鞋的首次生产只有订单的50％，其余的根据市场的反馈全部按补货方式生产，产品经理对首批的销售情况进行调研，然后进行预测，在每周下达补货订单。
百丽通常采用三天的滚动式计划，车间三天内把产品生产出来，第四天就开始进行补货生产。为了降低库存，百丽还取消成品仓库，车间生产出来的产品直接装箱发货。今年中期年报显示，百丽集团存货周转率为2.53，低于行业平均水平的3.40.
为了每季度推出几千个新产品，百丽不仅拥有自己的设计师队伍，还大量外购设计。因为如果将每一季的设计都押在自己的设计师身上，风险会很大，通过外购设计，百丽既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。值得一提的是，设计师不仅在生产前发挥作用，在其后50％的生产中仍然具有重要作用，当{dy}批货投放到市场去后，设计师将亲自到一线，然后进行改款，以应对市场需求。
百丽从一开始就瞄准了百货店，与许多商场建立合作伙伴关系，利用商场的连锁布局实现自身扩张。而且大部分渠道都由百丽自营，截至到2007年底，集团在大陆拥有6090间自营零售店。渠道直营不仅加快了铺货速度，更重要的是直营店比加盟商在销售、库存或者其他感性信息反馈方面更及时、全面和准确，为百丽搜集了大量消费者信息。
此外，百丽还通过激励机制调动渠道的热情，百丽总部、各销售区域及生产部门的所有高级管理人员均为公司股东，分公司拥有定价权，利润、费用、库存等指标也都全部下放。
百丽在进驻商场时，一般会将主打的四五个品牌一起进，加强自身的谈判能力，因此能够同商场实现“按照每月销售收入的百分比来计算租金”的模式，这使百丽极大降低了库存压力和成本风险。百丽的物流体系也是多品牌共用的，配送中心同时为百丽所有品牌和运动品做物流配送，你会看到运送工人经常同时搬着百丽高跟鞋、耐克运动鞋和levi‘s的牛仔裤奔忙！
2005年，百丽鞋业引入摩根士丹利和鼎晖投资两家PE战略投资者，融资2366万港元。借助PE资本支撑，百丽鞋业商业规模快速扩张。鞋类产品生产能力从2004年的730万双增至2006年的1150万双；15个月内在中国内地新增零售点1419家。2007年，百丽在香港上市，仅在2007年下半年，百丽就利用上市后募集的资金并购了20多个品牌。
制鞋是廉价的“中国制造”的典型代表，但百丽却在其中创出了一番天地。虽然在与跨国公司相比，中国本土企业在技术、品牌等方面处于下风，但中国企业仍可以通过从流程管理、产业链控制等方面入手，获得竞争优势。
