读曾和平的《文明生长》

时下企业家出书已经是一种时尚。企业家出书大多是别人为其写传，其二是找人为其操刀成书，这其中并无是非功过，好坏之分，只是一种现象而已。而像曾和平先生这种凭借自己在国企、私企积累的多年经验、学识和对企业及企业文化的热爱，放弃享乐苦苦地奋笔疾书的企业家，实不多也。

曾和平何许人也？他长期从事国际贸易企业的管理工作，曾任广东省广新外贸集团(国有资产管理公司)等多家外贸专业公司的总经理。曾作为广东省高级管理人员被广东省委选派到美国加州三藩市州立大学学习深造。回国后，任大型民营企业——广东格兰仕集团副总裁。

曾和平是一位从普通业务员成长为企业领导的职业经理人，有着大型国有企业和大型民营企业工作的丰富经验，是广东经贸系统首例兼并案主持者和指挥者，参与并主持过多家国有企业的兼并和重组工作，被业内人士戏称为“救火队的队长”。

在格兰仕工作期间，他积极倡导和推动了多项内部改革，并取得了显著的成效，被格兰仕集团授予“格兰仕三十年功勋人物”的称号。对于有着如此背景的人，他以20余年从业经历的高级职业经理人的视角，站在哲学的高度，试图把脉中国民营企业发展的根本问题，探索从“野蛮生长”转向“文明生长”的转型突围之路，他的《文明生长》无疑是总结中国民营企业改革与发展{zj1}xx的一本书。

读罢《文明生长》不禁感受颇深，从中也受到一些启迪。下面我谈谈点滴体会。

一，灵魂人物与核心团队的合力

    无论是国企还是民营，都有一个灵魂人物，他既是企业文化、政治方向、经济策略、管理能力的核心人物，同时又是一名把握方向的舵手。

    然而，一个灵魂人物尽管可以使企业做大，但不足以使企业做强，更不可做长久，这就是我要说的，企业除了灵魂人物外，还必须拥有一个核心团队。这个团队加灵魂人物，才能使企业做大、做强、做长久。如新中国的建立，xxx无疑是灵魂人物，他的存在对中国革命起了决定作用。但朱德、林彪、xxx、xxx、刘少奇是核心团队，这些人各有所长，只要发挥每一个人的长处，何愁国不安定，企业不兴旺发达呢？

    曾先生身在民营企业，他深知民营企业是不缺少灵魂人物的，任何一位私企的老板无论企业大小，当一方老板自有其道。企业从无到有，从小到大，都离不开老板的能力。而民营企业，特别是家族企业，目前{zd0}的问题在于他们只有一个灵魂人物，不需要或者说是没有一个核心团队生长的土壤。

当然也有例外。如希望集团的刘永好。他们也是家族企业，但他们很快就明白了这个道理，亲戚、朋友可以得到帮助，但不能进入集团，如果想进入集团公司，一律平等，考试。这样做是对企业负责，对家族负责的一种表现，《文明生长》中也揭示了这一点。

二，家族企业的症结——盲目扩张

    曾和平在“统{yt}下”一章中有句精辟之语，盲目扩大，疯狂地沉迷于将生产规模尽可能地扩大，执著于市场占有量的每一个百分点的提高。他的这段话让我想起一个人，改革开放之初风云人物马胜利。他的成功在于企业的承包，而他的失误则是盲目的扩张、兼并，成为了现当代的教科书。

“马胜利造纸集团”曾经是20世纪80年代的一面旗帜，1984年他率先以推行承包制拥有了盛名。1987年全国的造纸厂像潮水一般扑向了他，各地领导纷纷要求他承包自己属下的造纸厂。仅上半年，他承包的厂家就多达28家，遍布河北、山东、山西、贵州、河南、浙江、安徽、黑龙江、甘肃等九个省。本来清醒的人应该到此停下脚步，考虑一下自己的胃口问题。但是，马胜利没有。在全国造纸亏损企业“坚决要求马胜利厂长承包我厂”的呼声下，马胜利的造纸集团迅速达到了100多家，遍布二十个省市自治区。一个小小的造纸厂，疯狂到如此地步，倒闭是在所难免的。

马胜利不是家族企业，但当时派出的骨干都是他亲信，一个科长，或者是一个班组长就可以去一个企业当一把手，这个企业能不倒闭吗？

曾和平提出：一个企业能否健康可持续发展，归根到底是由其资本回报率，而非经营规模决定的。企业家必须在纵向一体化和横向一体化这两种不同的生产方式之间找出{zj0}的组合方法，实现管理成本和交易成本之和的最小化，这才是成本{lx1}战略所要时刻关注的核心问题！盲目扩张，疯狂地沉迷于将生产规模尽可能地扩大，是民营企业的通病，何时学会了不再盲目，不再一味地追求扩大，而是脚踏实地去经营，去做大，做强，做久，这个企业就是成熟的企业，也会做成百年企业的。

三，不正当竞争，是走向灭亡的通道

中国的汉文化与西方文化有许多不一样的地方。就做生意而言，犹太人与中国观点就南辕北辙。犹太人做生意很有特点，如果说这一条街上有一位犹太人在做生意，而其他的犹太人由选择另一个地方。可汉文化就不一样了，只要你有一个好地方，其他的人会蜂拥而来，中国人喜欢这种“竞争”，不惜挖墙角，不惜大家的生意都不兴隆，这种生意经，往往让国外人费解。

再看看肯德基。有篇报道称，肯德基在北京开店时，他们要对这个地区进行跟踪，首先是这一地区没有肯德基店，二是测试顾客流量有多大，三是车流量有多少，四是顾客的购买力，往往他们要进行约一个月的调查研究，一切指标都符合他们的标准后，才正式开店。这也是肯德基成功的经验。

曾和平先生在书中说，他尽管看到了民营企业的许多病症，但他还是希望民营企业能够健康成长，企业在做大的同时，要做强，没有强不会有长久的大，更不会长久直到百年。近些年中国评世界500强企业，其实在中国进入500强的企业是“500大”！大而不强的企业比比皆是。所以今年这个企业进入了500强，明年他又没了。这又与我们的文化有关了，我们的企业都想做行业老大，都想垄断一切，但他们不知，垄断的结果是灭亡。比如说，我们是一个多民族的国家，只有百花齐放才是春，一花独放不是春，这样的道理大家都知道，可我们的企业往往不这样去认为，他们做企业就是要一花独秀，统治中国的，汉族远没有少数民族的时间长，次数多，为什么？中国是一个多民族的国家，每一个民族都有其优秀的传统与文化，所以现在中国才丰富多彩，地域辽阔。如果我们把五大自治区：西藏自治区，内蒙古自治区，新疆维吾尔自治区，宁夏回族自治区，广西壮族自治区外加上东三省、云南、甘肃、四川及湖南湖北的少数民族自治州都除去的话，中国地界还有几何？

四，民企必须走国际化道路

中国民营企业要想在世界上有所作为，必须走国际化道路。那么怎么走国际化道路呢？一是管理模式，民营企业的老板大都是没有多少文化，靠着某种机遇与投机发展起家的，但无论如何，存在就是合理合法的，在这里我不评说企业的原罪，我只想说，民营企业发展到如此（这里主要指已经有了一定规模经营，在全国行业范围内有一定知名度和影响力的企业），应该放弃狭隘，放弃家族管理模式，寻求职业经理人，走国际化道路，进行一次脱胎换骨的革命。

而要想进行一次脱胎换骨的革命，职业经理人模式是{zj0}选择。因为职业经理人如“打工皇帝”，他带给企业的是新鲜空气，新鲜思维和全新的管理模式、全新的经营理念。然而仅仅有职业经理人还不够，还必须要建立创新机制。曾和平先生在书中有所描述，“国际化”是资本的国际化，人才的国际化，管理的国际化，甚至于是“走出去”的必要基础。中国企业“走出去”并不是一种单纯的经济行为，而是一个复杂的系统工程。民营企业现在的模式大多是模仿、抄袭，真正意义上的创新很少，脱离不了咀嚼别人剩下的馍的命运，一个企业的竞争力在哪？就在你的创新力。比如我们的手机市场，索尼、三星、诺基亚，年年都有新产生问世，他们在创新中生存，在创新中壮大，在创新中长久。

五，民企高管是该换血的时候了

今年已经是中国的改革开放政策实施三十多年的时候了，许多民企老板的{dy}代{ldz}都已经到了古稀之年，无论年龄特征、身体素质都已经是日薄西山了，如果还在企业“指点江山”，对企业的发展百害而无一利。

曾和平先生在书中谈到了这点，民营企业对前沿的管理知之甚少。民企往往关注设备、资金等有形资产，虽然现在也开始关注品牌、知识产权等无形资产，但却普遍忽视诸如：客户关系、营销渠道、专业技能、组织文化等隐形资产。
    不可否认，中国民营企业家们是聪颖的，也是进取的，他们才是中国经济增长的真正国王。纵观中国经济、政治文化，我认为民营的高层，从原始积累、开疆拓土，已经完成了企业创立、发展的{dy}阶段，而第二阶段的任务将由年轻有为的人来完成。因为要让老一辈企业家向知识化、管理化、国际化转变，实在太困难了。所以时代需要有知识、有素质、有魄力、有管理经验的人挑起大梁，同样企业也正需要这样的人才使企业继续良性发展下去。民营企业家们必须清楚，只有“浴火”才能“重生”！因为过去30年民营企业的创办，都不可避免地打上了企业家“个人英雄主义”的烙印。而今天民营企业急需换血，不仅是对企业家{jd1}xx的挑战，更是对其思想和观念的否定。

中国民营企业国际化、正规化、持续化的战场，不仅在商场，更在每个企业家的内心。如果超越不了自己的局限，那么百年老店就是一个梦。

感谢曾和平先生用很多大家耳熟能详的例子将民营企业过去、现在的发展历程及特色阐述得淋漓尽致，用平实易懂的语言将民营企业几个阶段的得失成败呈现在读者眼前，更用前瞻性的眼光展望民营企业的发展前景，是民营企业家与研究者都值得一读的好书。