耐克鲜明的企业文化，吸引大批年轻人，40%的耐克员工不到30岁，他们{yt}的工作是这样安排的;中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上，他们对公司都非常忠诚，耐克公司的管理并不严谨，但必须打破阿迪达斯的强烈信念把整个队伍团结在一起。公司的营销人员说：“我们本能地就能判断，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的。”阿迪达斯属于正统派，耐克非常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员，如史蒂夫、普雷方汀—&mdash,;田径世界里的詹姆•迪安，对业余运动员联合会嗤之以鼻,;“爱闹别扭”的伊蕾•纳斯塔斯，则是网球界的一位Puma Cat令人毛骨悚然的人物。这些反传统的运动员经耐克资助后，使耐克公司充满挑战正统、进取活力的形象。奈特对自己创办的公司一往情深，就像对自己的孩子一样充满感情，对公司的事务，只要他认为需要，每天都事必躬亲，出出进进办公室。奈特大部分时间都呆在办公室隔壁的小屋里。小屋的地板上放着脏衣服，旁边是成堆的东西和文件，几乎没有其他人进他的屋子，奈特发牢骚说：“一旦让人们进你的屋子，他们便会整天进进出出，而我需要的是思考问题。”

　　靠着xx停息的企业理念，到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达33%，挤进阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。1981年，其市场份额甚至达到50%，遥遥{lx1}于阿迪达斯，奈特进入《福布斯》杂志令人垂涎的美国富有400人之列。耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠的俄勒冈州公司所在地，已经培育出一种精心设计的文化。每6个月，奈特的管理队伍要聚会讨论策略。这个大吵大闹的联欢会以“针锋相对”著称。奈特鼓励对抗、怂恿对抗，而他和其他人一样，接受别人的大声指责,。耐克企业的所在地，像校园，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已够混乱，工作时间应像家一样自由。

xx停息是耐克的公司文化。当时，在美国运动鞋市场占统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。70年代初，慢跑逐渐兴起，数百万人开始穿运动鞋，运动鞋穿着舒适，而且还是健康、年轻的象征——这是大多数人向往的形象!运动鞋即将流行，但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一趋势，“耐克”却跑步进入。1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华尔饼干”式的，鞋底有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底弹性更强，这项产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售窗口从前一年的830万美元猛增到1400万美元。耐克销售如火如荼，公司为开发新样式跑鞋投入巨资，70年代末，耐克公司有近100名研究人员，许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工业设计学、化学和多种相关领导的学位。雄厚的研究力量开发出140余种产品，不少产品是市场{zx1}颖和工艺{zxj}的。这些样式据脚型、体重、跑速、训练计划、性别和技术水平的不同设计的，风格各异、价格用途不同，吸引了成千上万跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商。

　　耐克凭着自己的企业精神在美国市场打败阿迪达斯，当锐步作为主要竞争对手于80年代初冒出来之后，耐克公司以生产男士体育为重点的文化显得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能预见软皮areobic鞋的重要性这类鞋深受女性的青睐。1986年，锐步公司超过耐克公司，成为行业的带头人。奈特从中得到启发，他制定了管理细则，以此支持维护商标信誉的中心工作。1981年，他着手对公司内部进行改造。他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门，每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，这样就加快了产品开发的进程，他通过建立一套生产、销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。结果是，公司群策群力开发各种鞋型，并以广告宣传为手段，给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动效应的形象。