A、经销商业务代表对分销商的日常管理 对分销商的正常管理内容都是由经销商外埠业代完成，所以分销商的日常管理过程也就是经销商外埠业务代表的职责分解过程。 外埠业代职责分解示例： 一、首先扮演好供应商的角色 动作分解： 1.及时反溃分销商的意见和公司的{zx1}政策。 2.及时调换破损品。 3.尽量帮分销商减少即期品出现，一旦出现尽力帮其解决， 或退货、 或尽快作促销帮其消化。 4.对因产品质量问题导致的分销商下线客户抱怨，及时向上汇报，尽快解决，xx负面影响。 5.年节及老板的生日奉上小小礼品，以示友好。 二、竖立专业形象赢得真正的客情与尊重。 分析： 业代拜访客户，跑前跑后的帮忙干活，满脸堆笑的敬烟，充其量能赢得老板的好感，而不是尊重。做过火了，反倒有付作用。靠套感情，套江湖义气作业务。不灵！ 商人以利为先，老板关心的是生意，永恒的主题是利润。但是，如前所述很多批发商的经营管理尚停留于夫妻店的原始状态。 作为上游经销商的业务代表，你要体现出自己的专业造诣！ 当分销商意识到，作生意，你比他专业的多，你可以给他作顾问，作老师,你的销售经验很历害，你可以帮他创造利润，这时他才是真正尊重你，你才能对他发生影响力¾才是真正的客户管理。 三、 怎样竖立你的专业形象？ 动作分解： 1、 帮老板建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理分析： 进销存表（记录上期存货，本期进货，本期存货的报表）的建立可以让老板知道他某一周期实际的销货数量（实销＝上存＋本进－本存）和利润。安全库存数（安全库存＝上期实际销量×1.5倍）可以提醒他合理安排进货，而不致由于断货，品项不全，失去销售机会。先进先出的库存管理，可以让老板们减少损失和即期品说再见。 刚开始老板一定很不屑，但你要耐心的去做，每周期你把报表念给他听，进货多少，库存多少，实际销售多少，利润多少，哪个品项己经低于安全库存,有即期品危险的货是多少件，最早货龄是什么时间，要尽快处理的是多少。不管他多么不屑！你做你的报表，然后念给他听，再告诉他这样做的意义。一旦出现断货、即期、或盘点亏损等问题，他就不会不想起你的作法，事实会教育他。 也许他还是没有毅力去把所有的品项作报表管理，这就又需要你不懈的说服，但他至少会因此感激你的做法为他减少了损失，增加了效益，指明了思路，他会感到你比他更专业。 2、陈列效果的促进 分析： 大多数消费行为是冲动性购买，产品的广宣品布置和好的陈列效果，会大大刺激销量——原本无意购买的消费者产生的冲动性消费行为，对这个扩大销量的法宝，分销商能真正发自内心认可并付诸行动的的却不多。时间所限，分销商的素质所限，靠理念喧导马上打动他很困难，有时就算他心里己经明白，他也懒得去做。尤其是长期坚持的去作。 还要靠你做给他看。 每次拜访都去帮他整理货架，做一个漂亮的堆头和割箱陈列。 跟他“打赌”，做一个好的堆头和货架展示，流速会加快很多，不信咱试试！事实才最有说服力。 3、网络维护； 分析： 分销商下面有一个不小的客户网，这是他生存的根本。和分销商一起去拜访重点客户，用你的表达能力，用你的理念、敬业、努力乃至你的小赠品帮他维持大客户的客情，开发新客户，他怎会不感激你？帮他建立他的下线客户的档案，注明客户的店名、地址、电话，画成地图，根据各客户的吃货量把他们分成等级加注，然后交给他，告诉他有那几家店是他的“铁杆客户”，那几家游离于几个批发老板之间,还有那些店仍不曾交易；告诉他做怎样的动作（如：上门订货、送货、破损调换、送小礼品沟通乃至价格优惠），可以促进游离下线的忠诚度提高，可以开发新客户扩大网络，他怎能不信任你，佩服你？ 4、理念宣导 分析： 铺货率，售点气氛布置对销售的促进，库存管理对经营的改善，建立下线客户资料的好处，与下线客户的沟通技巧，怎样建立好的管理制度使老板从日常琐碎工作中解放出来拓展业务，增加运力拓展外围空白市场带来的效益。 以上几个问题对促进分销商的合作力度及业务发展非常重要，但分销商往往不能从思想上产生认同，这就需要业代的反复沟通和讲解。一个人的表达能力决不是天生的，针对这几个问题，经销商可以召集业务代表、基层主管一起集思广益，探讨相应有说服力的回答话术，并要求业代熟记于心，讲起来自然头头是道。有了这样的“家庭作业”作基础，业代和分销商谈起话来，怎会落下风？久而久之表达力和自信心又怎么可能不提升？ 四、 帮分销商设计市场推广促销方案 市场千变万化，如何充分熟悉市场、分析市场、把握商机、扩展业务、打击竞品，是业务精进的关健。 动作分解： 1、对分销商的了解：包括姓名、电话等基础资料，从业人员、运力、流动资金、经营意识是否到位，物流覆盖主要方向和覆盖面等关健指标的了解。 2、在地资料的了解：包括人口、人均收入、主导产业、面积、交通情况,与中心城市的距离，行政区域划分，外围乡镇的规模等等。 3、当地特色的了解：包括当地的消费者特点。如：回民聚居区要注意黄色、绿色包装接受度高，红色包装接受度低，二、三级城市白酒销量大，春节消费高峰明显高于大中城市。 1)媒体特点：如：二、三级城镇机动三轮往往是强势媒体， Road show彩车宣传等形式大受欢迎。 2)通路特点：如：上海卖场通路特别发达、银川大商厦里的西式快餐部生意极好，而对于多省交汇的小城镇，批发户竞然远多于零售店的数目. 4、竞品的了解 1)当地强势竞品的产品描述，包括口味、包装、箱容 2)价格描述、包括经销价、批发价、零售价及各阶通路利润。 3)通路：看竞品的通路掌控力度到了那种程度¾是自然流量？还是己设经销商？有无分支机构，定期拜访可达到那一层客户？是否常态拜访外围乡镇？ 4)促销与广告：竞品在当地媒体的广告投入；竞品在当地的促销力度. 5)销售概况：包括竞品在当地的铺货率、生动化效果及大致销量。 通过对以上资讯的掌握，业代可以对市场有深入的了解，对当地的市场有较准确的预估，一旦出现竞品的攻击或本品销量的迟滞,就可从产品、价格、利润、通路掌控力度（如：是否竞品在作常态的零店拜访，而我们没有）、物流覆盖（如：是否有较大的乡镇未开通分销通路），消费者认知度、广告、促销力度等各方面着手，分析问题的症结出在那里，帮助分销商制订促销市场推广案。及时打击竞品、强化市场工作。 五、自我反省 常听业务人员抱怨上级下达的销量指标太高，不符合市场实际情况.的确，做产品不是做贸易，市场的健康发展，消费者从不知到认知到接受有一个过程，一味压销量只会造成通路库存积压，无异于饮鸩止渴。怎样判断销售目标是否合适，面对看起来无法达成的销售目标，业务员该作什么？ 动作分解：反思自己的区域还有那些销售促进动作可作 1.中心城市批发零售渠道，好的铺货率和售点气氛，是一切成功企业之市场共性，是健康市场的基础，这方面是否还有较大提升空间？ 2.好的通路秩序，确保各级客户经销产品有利可图。 这一点你有没有尽力而为？ 3.餐饮、娱乐、学校、交通工具等渠道你的开户率是多少? 4.物流覆盖到那里，外围区域、县城、乡镇、农村有没有大的空白市场没开发？ 5.你是否对当地市场充分熟悉，帮助分销商制订方案打击竞品强化本品市场？ 6.公司的市场方案你能否从主观上尽{zd0}努力去确保执行效果？ |
