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仅仅是万里长征的{dy}步。对于玩家来说，惊心动魄的并不是最艰难的部分，更富挑战性的事情还在后边。在耀眼的收购之后，将是一场更加复杂而艰苦的战役。一旦处理不好，就可能演化成左右手之间的。
1968年，何享健和23位佛山市顺德区北蟯镇居民集资5000元创业，1980年，开始制造电风扇，正式进入家电制造领域。在中国改革开放初期，顺德人转脑子、卖，创造了“全员化”、“贴身”、“靓女先嫁”等不少新名词，他们以胆子大、敢于出名。而美的几乎是“顺德模式”的代名词。其生存智慧在于从未把单一的逻辑走到尽头，多元化、规模优势、并购、海外扩张、，这些曾被认为能够“拯救”家电的生存法则，美的都曾经跟进，但又都不是最激进的执行者。当、、这些“领军”企业先后陷入困境之时，美的往往能成为最早的突围者。
当年，为了进入陌生的冰箱、洗衣机领域，构建白电王国，美的决意采取并购而不是自建策略，掌握行业{zxj}的和。2004年以来，美的先后收购了重庆、荣事达、华凌、等多个具有背景的企业。创始人何享健曾说，战术失误是可以弥补的，失误却不可弥补，如果我们不掌握，就一定不能做。
美的的收购思路逐渐清晰。如在电冰箱领域，虽然华凌也有冰箱，荣事达也有冰箱，但它们都不是专业做冰箱的，支撑不起来一个独立的冰箱。在这种情况下，美的的冰箱策略沿用了美的作为其核心品牌。而在洗衣机领域，如果以美的面临的困难可能更大。相形之下，小天鹅在洗衣机领域里，实力很强，仅次于。在美的看来，收下小天鹅意味着美的在洗衣机领域中成功了一半。
2010年3月20日，5亿元的新空调基地落户河北邯郸。这也是目前美的集团{dy}个北方空调基地。至此，美的空调也已经轮廓清晰。河北邯郸、湖北武汉、安徽芜湖、广东广州四大空调基地覆盖东西南北国内市场，广东顺德和越南制造基地则以辐射为主。
“未来三至五年里，中国家电业最有可能在白电领域诞生真正国际化的跨国，围绕白电进行重组整合。美的通过收购荣事达、华凌和小天鹅，组成了‘美的白电系’，通过收购科龙、容声，形成 ‘系’，再加上海尔电器，中国白电基本形成了三足鼎立的局面，中国家电‘’、‘集团军’作战的规模优势正逐渐催生出家电行业的格局。从而最终实现从上游、到下游资源的共享。”智道咨询的张凯认为。
但情况正变得越来越复杂。随着一系列的完成，曾经依靠“产—研—销”一体化运作、推动美的高速发展的，客观上也形成了不同、品牌之间发展不匹配、不均衡，资源重复投入、浪费严重等问题。以来各产品单位都在各自建立独立的，也各自拥有独立的。
“以往集团的太分散，社会资源的利用和力度不够。美的集团各地营销中心与做了很多重复的事情，社会资源无法整合，营销偏高，没有发挥的优势，低，环节多，反应慢，各单位重复做类似的工作，导致营销资源浪费严重。”内部人士说。
在这种情况下，整合变得迫在眉睫。2009年8月，美的中国营销总部成立。“具体就是共享资源，不能产生三部分费用出来。比如空调、冰箱、洗衣机的，以前都是各品类分别去谈，现在整合到一起谈，谈判力度和空间都会放大。”这位内部人士说。
自去年11月以来，美的全国60家陆续召开了大会，三大品类、四个品牌全部参与整合，这是美的历史上{zd0}的一整合，也是十多年来奉行事业部制的美的进行式变革的{dy}步。
接下来，在这场变革中，空调、冰箱、洗衣机各产品事业部的营销部门都被划入中国营销总部，而各个事业部原有的研发、采购、、、等诸多依然保留。新成立的中国营销总部将全面此前美的60个区域，承担制定和、指导、各销售公司的职能。
通过长期调研，美的发现各产品事业部的营销团队、销售架构、体系等各方面资源都可以进行整合。美的制冷家电集团方洪波认为，以往各产品事业部独立开设不利于整体。他表示，今后要尽可能地开设美的“大综合专卖店”，丰富专卖店的产品系列，因为单一产品的专卖店缺乏足够的。
“以往以事业部为主体开展营销工作，甚至有的经营单位以产品类型来开展营销工作，营销主体过多，各产品内耗严重，造成了投入的分散。这种没有办法与经销商、专卖店形成合理良好的对接。”美的内部人士说，“过去，我们的专卖店主要是调，现在全国80%以上的美的专卖店中都能同时经营美的空、冰、洗的全线产品，同时还将大规模扩建旗舰专卖店，整合美的旗下更多的大、小家电产品。”
帕勒咨询的罗清启说，美的整合的效益在于降低渠道，并进一步向农村强力渗透。由于卖场基于考虑目前很难开进农村市场，而如果为某一或者某一类开设专卖店，显然成本太高。因此，整合多个品牌与多个产品类型，无疑将在农村、乡镇或三四级市场获得较大优势。
原文链接:
仅仅是万里长征的{dy}步。对于玩家来说，惊心动魄的并不是最艰难的部分，更富挑战性的事情还在后边。在耀眼的收购之后，将是一场更加复杂而艰苦的战役。一旦处理不好，就可能演化成左右手之间的。
1968年，何享健和23位佛山市顺德区北蟯镇居民集资5000元创业，1980年，开始制造电风扇，正式进入家电制造领域。在中国改革开放初期，顺德人转脑子、卖，创造了“全员化”、“贴身”、“靓女先嫁”等不少新名词，他们以胆子大、敢于出名。而美的几乎是“顺德模式”的代名词。其生存智慧在于从未把单一的逻辑走到尽头，多元化、规模优势、并购、海外扩张、，这些曾被认为能够“拯救”家电的生存法则，美的都曾经跟进，但又都不是最激进的执行者。当、、这些“领军”企业先后陷入困境之时，美的往往能成为最早的突围者。
当年，为了进入陌生的冰箱、洗衣机领域，构建白电王国，美的决意采取并购而不是自建策略，掌握行业{zxj}的和。2004年以来，美的先后收购了重庆、荣事达、华凌、等多个具有背景的企业。创始人何享健曾说，战术失误是可以弥补的，失误却不可弥补，如果我们不掌握，就一定不能做。
美的的收购思路逐渐清晰。如在电冰箱领域，虽然华凌也有冰箱，荣事达也有冰箱，但它们都不是专业做冰箱的，支撑不起来一个独立的冰箱。在这种情况下，美的的冰箱策略沿用了美的作为其核心品牌。而在洗衣机领域，如果以美的面临的困难可能更大。相形之下，小天鹅在洗衣机领域里，实力很强，仅次于。在美的看来，收下小天鹅意味着美的在洗衣机领域中成功了一半。
2010年3月20日，5亿元的新空调基地落户河北邯郸。这也是目前美的集团{dy}个北方空调基地。至此，美的空调也已经轮廓清晰。河北邯郸、湖北武汉、安徽芜湖、广东广州四大空调基地覆盖东西南北国内市场，广东顺德和越南制造基地则以辐射为主。
“未来三至五年里，中国家电业最有可能在白电领域诞生真正国际化的跨国，围绕白电进行重组整合。美的通过收购荣事达、华凌和小天鹅，组成了‘美的白电系’，通过收购科龙、容声，形成 ‘系’，再加上海尔电器，中国白电基本形成了三足鼎立的局面，中国家电‘’、‘集团军’作战的规模优势正逐渐催生出家电行业的格局。从而最终实现从上游、到下游资源的共享。”智道咨询的张凯认为。
但情况正变得越来越复杂。随着一系列的完成，曾经依靠“产—研—销”一体化运作、推动美的高速发展的，客观上也形成了不同、品牌之间发展不匹配、不均衡，资源重复投入、浪费严重等问题。以来各产品单位都在各自建立独立的，也各自拥有独立的。
“以往集团的太分散，社会资源的利用和力度不够。美的集团各地营销中心与做了很多重复的事情，社会资源无法整合，营销偏高，没有发挥的优势，低，环节多，反应慢，各单位重复做类似的工作，导致营销资源浪费严重。”内部人士说。
在这种情况下，整合变得迫在眉睫。2009年8月，美的中国营销总部成立。“具体就是共享资源，不能产生三部分费用出来。比如空调、冰箱、洗衣机的，以前都是各品类分别去谈，现在整合到一起谈，谈判力度和空间都会放大。”这位内部人士说。
自去年11月以来，美的全国60家陆续召开了大会，三大品类、四个品牌全部参与整合，这是美的历史上{zd0}的一整合，也是十多年来奉行事业部制的美的进行式变革的{dy}步。
接下来，在这场变革中，空调、冰箱、洗衣机各产品事业部的营销部门都被划入中国营销总部，而各个事业部原有的研发、采购、、、等诸多依然保留。新成立的中国营销总部将全面此前美的60个区域，承担制定和、指导、各销售公司的职能。
通过长期调研，美的发现各产品事业部的营销团队、销售架构、体系等各方面资源都可以进行整合。美的制冷家电集团方洪波认为，以往各产品事业部独立开设不利于整体。他表示，今后要尽可能地开设美的“大综合专卖店”，丰富专卖店的产品系列，因为单一产品的专卖店缺乏足够的。
“以往以事业部为主体开展营销工作，甚至有的经营单位以产品类型来开展营销工作，营销主体过多，各产品内耗严重，造成了投入的分散。这种没有办法与经销商、专卖店形成合理良好的对接。”美的内部人士说，“过去，我们的专卖店主要是调，现在全国80%以上的美的专卖店中都能同时经营美的空、冰、洗的全线产品，同时还将大规模扩建旗舰专卖店，整合美的旗下更多的大、小家电产品。”
帕勒咨询的罗清启说，美的整合的效益在于降低渠道，并进一步向农村强力渗透。由于卖场基于考虑目前很难开进农村市场，而如果为某一或者某一类开设专卖店，显然成本太高。因此，整合多个品牌与多个产品类型，无疑将在农村、乡镇或三四级市场获得较大优势。
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