引用

的

企业干部管理制度

 

{dy}章 总则

{dy}条 目的：建立客观、公正、规范、系统的干部管理体系，规范公司的干部管理。

第二条 指导思想及原则：

1、                  指导思想为：建立规范，取信于民，形成公司与员工相互促进、共同成长良性互动层面；

2、                  干部管理实行“统一规范、分级负责”的原则；

3、                  干部选用按照“德才兼备、任人为贤”的原则；

4、                  干部评价坚持“客观量化、基于事实”的原则；

第三条 基本方法：

1、          建立干部培养（选拔、晋升、培训）体系。打通员工成长通道，增强干部的归属感；实现员工个人奋斗与公司发展的有机结合；

2、          建立干部评价体系。对干部的进行基于事实的、客观、规范、科学的评价，干部薪酬福利及选拔晋升均依据评价结果进行，改善组织氛围，增强干部的认同感，以引导干部真正为公司的发展而努力；

3、          建立激励和约束体系。形成基于贡献、能力的薪酬福利体系，使干部的个人利益与公司的利益直接关联，增强干部的责任感，促进公司经营目标的实现；

 

第二章 干部的岗位

第四条 公司的干部岗位设为：班组长、车间主任/经理、总经理助理/总监助理、副总经理/副总监，技术中心副主任/总经理/总监、总裁助理、副总裁/技术中心主任/总工程师/总设计师、总裁，八个等级、十八个岗位；

第五条 为使公司的干xx伍既精干又有必要的储备，形成合理的干部梯队。干部按编制管理，原则上班组、车间、科室为一长负责制，不设副职；子公司职能部门只设部门经理一名，工厂双班制设一名副主任；子公司设四名副职：技术质量一名、生产制造一名、人事行政一名、财务一名，如有销售职能可设营销副总，如有研发职能，技术副部和质量副总可分设；集团职能部门设副总监一名；集团副总裁设五名：营销、生产、技术/质量、人事行政、技术中心主任；助理及其他岗位可视情况增设；

第六条 干部实行定岗定编管理。干部岗位的设置，总监助理及子公司总经理助理以上的岗位由董事会（长）批准，其它岗位由集团总裁批准；干部编制由集团人力部拟定，集团总裁审核，由董事长批准，集团总裁可在编制内（差异15%以内）调整；

 

第三章 干部的任职资格

第七条 干部的任职资格，由素质、资格、技术能力、领导能力四个方面组成；

第八条 素质（核心能力）是与价值观相关的干部个人的关键行为表现。主要方面为：正直、责任感、伙伴意识、公众表现、企业家精神等；

第九条 资格是指工作经历、学历、职称、专业技术等级、专业和行业背景、年龄及成长潜力；资格主要是衡量干部的工作经验和成长潜力；

第十条 领导能力是管理和领导职责人应具备的行为表现，主要为：思考/分析、决策、计划/组织、授权/控制、资源管理、指导/激励下属等方面；

第十一第 技术能力是指为了完成具体工作而具备的知识和技能，如：汽车制造知识、市场营销知识、财务知识、 质量管理方法、人力资源管理方法论、沟通能力、书面表达能力等等；

第十二条 干部的任职资格按层级和岗位特点分别设定。公司设定干部任职资格体系的框架，具体岗位的任职资格，由分子公司和集团按照此干部管理权限，分别制定和审批；

干部任职资格体系框架

岗位层级	能力素质基本要求
科长/车间主任 （基层干部）	资格 ?         本科以上学历 ?         五年专业经验 ?         办公软件培训 ?         质量管理培训 ?         制度流程培训	素质 ?         遵守遵纪守法 ?         有责任心 ?         敬业勤奋 ?         学习进取 ?         伙伴意识
	技术能力 ?         熟练的流程制度 ?         丰富的专业知识 ?         解决业务难题能力	领导能力 ?         工作任务管理 ?         工作资源管理 ?         员工土气管理 ?         决策信息的提供 ?         工作改进
总监 （中层）	资格 ?         八年专业经验 ?         三年汽车行业经验 ?         三年部长以上经历 ?         办公软件培训 ?         质量管理培训 ?         财务与人力资源培训	素质 ?         敬业勤奋 ?         追求{zy1} ?         遵纪守法 ?         坦诚公正 ?         乐观积极 ?         果断负责 ?         伙伴意识
	技术能力 ?         精深的专业知识 ?         精通方法论工具 ?         解决业务难题的能力 ?         了解业务发展趋势 ?          知识传递	领导能力 ?         目标制订与监控 ?         工作资源管理 ?         组织氛围建设 ?         影响与促进决策 ?         培育部下
副总裁 （高层）	资格 ?         八年汽车行业经历 ?         三年总监以上经验 ?         战略管理培训 ?         市场营销培训 ?         市场营销培训 ?         财务与人力资源培训	素质 ?         企业家精神 （即创新、果敢、合作；雄心、激情、团队） ?         良好的公众行为
	技术能力 ?         精深的专业知识 ?         清晰准确的行业认识 ?         社会知识 ?         财务、人力资源管理知识 ?         业务规划和业务体系 建设能力	领导能力 ?         方针目标的管理 ?         组织与文化建设 ?         分析与决策 ?         资源建设 ?         培育部下 ?         非权力影响力

 

第四章 干部考核评价

第十三条 对干部实行绩效考核和综合评价（绩效考核加行为表现评价）的方式；

第十四条 绩效考核以KPI（关键绩效指标）考核为主要方式；干部KPI考核体系由集团人力部统一制定，按照干部管理权限分级制定考核指标和审批；

第十五条 行为表现评价以KBI（关键行为指标）为主要方式。KBI考核体系由集团人力资源部统一制定，按照干部管理权限进行考核审批；考核方式以360度测评为主，其中主管直接上级领导占50%，相关协作者（部门）占20%，直接下属占15%，间接下属占15%；

第十六条 干部综合评价（KPI+KBI）总裁助理以上人员每年进行一次（每年2月份）。其他人员每年两次，每半年进行一次阶段性考核评价（每年7月中评），年末（次年1月）进行终评；

第十七条  KPI、KBI分别进行考核排序，原则上按照优秀、良好、一般三个等级进行排列，按九格图进行分类；

 第十八条 干部考核评价的结果，按照干部管理权限分别确认和审批经，报集团人力资源部汇总；

 

第五章 干部的聘任

第十九条 干部的聘任，分三个阶段进行：制订干部发展计划、选拔（产生拟任人选）、审批聘任（上岗试用）；

第二十条 干部聘任实行计划管理。根据公司的干部编制，结合业务发展的需要和干部现状，制订干部发展计划（含内部选拔和招聘计划）：集团公司总裁助理以上岗位和关键部门负责人（人力资源总监、采购总监）由集团总裁提出，经董事长批准后实施；其它岗位，由业务部门提出建议，经集团人力资源部汇总制订，报集团总裁批准后实施；

第二十条 选拔干部，采取内部选拔和社会招聘的方式。公司的干部优先从内部选拔，内部选拔采用组织推荐和公开竞聘的两种方式进行。干部选拔必须进行：资格审查、素质测评、技术能力测评、领导能力测评综合。内部选拔还应主要依据干部综合评价（KPI+KBI）结果，社会招聘还必须进行背景调查。 条件合格者确定为干部候选人，按干部管理权限进行审批；

第二十一条 组织推荐，由集团人力资源部和分（子）公司人力资源部按照集团干部管理权限分别组织，分（子）公司部长/厂长/经理（含）以下岗位，由分子公司相关部门组织进行，其余岗位由集团人力资源部组织进行。组织推荐程序为：由业务部门（主管直接上级领导）推荐人选、人力资源部门负责资格审查和素质测评、业务部门组织进行技术能力、领导能力和素质的测评（可以用面试、笔试、公开答辩等方式）、测评结果由主管隔级上级审核、人力部门审核报批。

第二十二条 公开竞聘，统一由人力资源部门组织，按照干部级别分别组织，分子公司部长以下干部由分子公司人力部门进行，其余由集团人力资源部组织。人力部门负责发布竞聘职位、岗位说明、任职资格等，并组织报名和对应聘者进行资格审查。公开招聘应成立相应的评审委员会，委员会由相应的领导和业务专家5-11人组成，委员会主要负责技术能力、领导能力及素质的测评。人力部门对测评结果及候选人按照干部管理权限报批；

第二十三条 内部选拔主要依据干部综合评价（KPI+KBI）结果，综合评价（KPI+KBI）为1级的可破格提拔（学历、职称、及工作经历不符合岗位任职资格要求者），综合评价达到2、3级的可晋升职位，综合评价为4、5级者可根据工作需要和个人意愿进行（平级）换岗；

第二十四条 干部的招聘。对内部选拔不能满足的干部岗位，通过社会招聘的方式选聘。主要流程为：人力部门发布招聘信息、人力部门及业务部门领导推荐人选、人力部门进行资格审查及素质测评形成初步人选、初步人选推荐给上级直接领导组织进行技术能力、领导能力和素质测评（面试、笔试）、人力部门对初步人选进行背景调查、上级领导（拟聘岗位的隔级上级）复试（面试）、报批上岗试用；

第二十五条 干部招聘按照干部管理权限进行。总裁助理以上的岗位、采购、财务、人力资源等部门主要负责人由控股集团人力部门统一组织，分子公司部长（除财务、采购以外）以下（含）岗位，由分子公司人力部门组织，其余由集团人力资源部组织；

第二十六条 干部聘任，通过招聘和内部选拔形成的干部候选人，分别由控股人力部门起草，经集团人事副总裁、总裁审核，控股集团总裁审核，报董事长批准下发；分子公司部长以下岗位，由分子公司人力部起草，公分子司总经理批准，报集团人力部备案；其余岗位由集团人力资源部起草，集团人事副总裁审核，由集团总裁批准，报控股集团总裁及董事长备案；

 

第六章 干部的培训

第二十七条 干部的培训分为两类：基础培训和提升培训；干部的培训方式为三种：课堂培训、自主培训和OJT培训（上司对下级的工作现场培训）；

第二十八条 基础培训是干部的必修课，干部必须通过岗位达标考试。基础培训主要是：公司文化、公司的制度流程、工作工具、基本方法、必备技能等。基础培训分三个层（基层干部培训课程、中层干部培训课程、高层干部培训课程）级设定课程，由集团人力资源部统一制订，纳入年度培训计划，经公司批准后执行；

第二十九第 OJT培训是干部培训的重要方式。每个干部要对直接下级干部制订OJT计划，至少每季度要进行两次工作辅导，辅导时间不少于3个小时，并填写OJT培训卡报人力资源部门，作为干部的业绩考核的依据之一；

第三十条 提升培训，是为进一步提升干部能力的培训。根据公司业务发展需要，根据干部综合考评结果，制定培训计划，组织专项培训，也可利用社会培训机构进行培训。干部提升培训应签订《培训协议》；

 

第七章 干部的奖惩与职业发展

第三十一条 对干部实行主要以业绩计酬的分配方式，依据绩效考核结果计发绩效工资和业绩奖励；对干部的奖惩按照相关制度进行；

第三十二条 依据干部的综合评价结果，决定干部的晋级、晋升、换岗、降级等。综合评价为1级的，可破格晋级、晋升，综合评价为2、3级可在满足岗位任职资格的前提下晋级、晋升，综合评价为4、5级的可根据年功按照相关规定增加薪酬福利待遇，综合评价为6、7级的可换岗或安排提升培训，对综合评价为8级的可对其进行3-6个月的整改观察期，对综合评价为9级的可降职；

第三十三条 公司建立干部的良性退出机制。在本公司科长/主任以上岗位任职五年以上者，可保留基本薪酬福利待遇不变，转为专业技术岗位：科长/主任为管理类高级专员或技术类高级工程；总监以上可转为专家；

第三十四条 对在总监以上岗位任职10年以上、副总裁以上岗位任职5年以上的干部，可转为高级顾问或安排到相关产业任职（直到退休）；基本薪酬福利待遇保持不变；

第三十五条 本制度为干部管理的纲领性制度，与其它相关制度与实施细则构成干部管理体系。