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信息的暗房 [转贴 2010-04-04 09:21:34] 删除...

信息的暗房

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资金的使用和结算都通过集团资金中心处理,集团对各事业部的资金流向、用途等状况保持即时掌握,提高了效率,控制了风险。重大投资,无论是基建、设备、技改、IT,只要超过500万,都要经过集团营运部和财务部的评审,并由主管副总裁审批;超过1000万的,更要管委会讨论、CEO审批;500万以下的投资也要向集团备案。财务管控主要抓预算,每个事业部的年度经营预算案最终都要财务部提交给管委会,确定后,每月还要进行评估。事业部总经理、副总经理、一级部门负责人都由集团考察、任命,但研、产、销等经营方面,总部职能部门基本不干预。

这样的集分权安排,既释放了事业部的积极性,也保持了集团对方向、结果、风险的控制。由于责权利清晰、激励机制到位,事业部管理层的潜能得到了充分释放。按产品划分事业部后,海华也实现了专业化经营。整个价值链运作更紧密畅顺,产研销都能够以利润为中心、以顾客为导向,及时响应市场。1995年,海华首次突破了100亿营业额,随后又迅速进入了手机、电脑、热水器、厨房电器、商用空调等产业,成立了14个事业部。2006年营业额更达到了500亿。

经历了多年高速发展,海华已经习惯了不断放权的管理模式,前些年,海华就因为将家庭电器事业部一拆为四,而大大提高了运营效率,但这些年,这种快速发展的势头却减慢了,事业部制的驱动力好像也趋缓了。这两年,总部不断有人质疑:事业部的权力越来越大,监管难度大了;事业部间各自为战,越来越难协同;事业部只顾眼前利益,忽视长期建设……有人明确提出,海华不仅仅需要不断地"分",更需要在新的形势下在很多层面学会"合"。今天的三个会议就牵涉这些问题的讨论。当徐永康步入会议室时,CFO叶丽、市场总监黄振刚、运营总监李兆熙、HR总监赵晓雯早已焦急地等待了许久。

"电暖器和电风扇的生产和销售季节刚好互补,两个事业部的生产线xx可以整合在一起";"厨房电器和热水器两个小单位做了很长时间都做不起来,很大程度上是因为他们只有3亿规模,却要分别配置产研销人员是个大负担,不如合并";"原来我们是各事业部分别做促销,现在越来越多的情况需要集团出面进行统一的品牌宣传;一些小的事业部也需要与业绩好的大事业部联合与大渠道商议价";"集中采购、联合研发、知识共享和人才协调等很多方面,也都越来越需要集团层面的统一协调"……没想到,协同整合的话题一出,大家的话匣子就像被打开了一样。

在意识到信息不对称、监管不力的问题后,海华集团曾尝试进行了一些集团层面的协调,但却屡遭壁垒。比如李兆熙一提到联合研发,各事业部就会扯出项目范围、管理、成果使用、费用分摊等细节问题让他为难。一些事业部也以竞争对手是专业厂商、有必要保持专业团队为借口,迫使赵晓雯答应增员要求。叶丽提议上统一的财务信息系统已很长时间了,各单位都在阻挠,导致至今也没能上马;而财务部上半年只增加了几个人员,就招来了事业部的风言风语,说事业部在忙着赚钱,但上面要养的人却越来越多……相类似的是,信息中心去年曾想推行统一的IT信息系统,{zh1}也由于{zd0}的事业部认为与自己的信息系统相冲突而不了了之。

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