摘　要∶项目成本控制是房地产开发企业获取利润的根本。成本控制主要决定于项目前期策划。本文分析了房地产开发过程中各阶段的成本费用的特点，针对不同时期成本费用的具体情况提出了有效的控制措施。

关键词∶房地产企业；前期策划；成本控制；措施

（一）合理预算前期费用决策分析

在房地产项目开发中，一个好的项目决策能使企业获得高额利

润，反之将使企业亏损或会造成经济巨大损失。因此，在对房地产项目开发时，首先要预算前期费用，并对项目决策进行分析以决策进行开发项目是否可行，如能给企业带来利润，企业将会决策投资，便会存在成本控制的分析，及进行成本控制。反之，则取消房地产开发项目投资。

工程项目从以下几点来进行预算前期费用决策的∶

１、进行实地勘察看在此地开发放房地产是否有增值的潜力和预测建成后此处商品房销售情况如何。

２、预算征地费用价格是否合理。

３、动迁拆迁过程中将需要发生的各项合理费用支出。

４、工程设计、施工以至到销售过程中的合理费用支出。

５、运用预测方法，建立数学模型，预测房地产开发公司在此项目投资中的风险，从而进行分析此项投资是否可行。

（二）动迁成本费用控制

在动迁拆迁过程中，动迁时间越长、周期越长，包括租房、补偿、异地安置和突发事件处理在内的动迁成本就越大。进而给房地产开发企业造成直接损失。由此可知，动迁工作对房地产开发项目成本的影响举足轻重。那么怎么来控制成本呢？笔者认为应该从以下方面控制成本∶

１、要完善动迁工作领导机制，充分发挥动迁部门的职能作用，逐步形成长效管理机制。

２、要加强动迁队伍建设，建设出一支能征善战的动迁队伍。动迁队伍不仅要有爱岗敬业、无私奉献的精神，还要有比较专业的动迁知识，熟知动迁法律法规及各种动迁政策，能做到政策宣传到位。在政策宣传时，做到宣传板、信函、咨询服务等各种方式相结合，主动向动迁居民宣讲各种政策，要晓之有理，动之有情。

３、要缩短拆迁期限。主要方式有∶控制拆迁面积，实行小面积拆迁、小面积施工；加大对动迁住户的搬迁力度；全力打击“房倒”。对蛮不讲理、漫天要价或采取欺骗手段企图非法获利的极少数居民，加大行政裁决强拆力度，并辅以细致的思想工作。

４、加大拆迁力度。主要方式有∶加强对拆迁的现场管理；对上交的房屋及时拆除，及时净地。

５、要推进动迁维稳工作。积极化解老矛盾，努力控制新矛盾，妥善处理突发事件。控制动迁矛盾的源头，把好裁决、强拆关，做到工作中不留瑕毗。

６、适当建立动迁考核奖惩机制，从动迁进度、质量、廉政、稳定和成本控制五个方面细化考核目标，下达目标任务书，加强动迁队伍管理，实行奖惩制度。

（三）降低施工材料成本

１、做好采购工作，降低采购成本，扩大生产经营范围和施工材料的自给能力　

　　建议公司开发楼盘所用的门、窗、散热器均由本公司下设的实业分公司自行生产的。这样既可以降低采购成本又可以对外销售，做到既降低成本又争创效益的双丰收。对于自行采购的其它材料，公司供应部门货比三家，实行优质优价、采购价格公开。在确保质量的前提下，采用投标方式确保供货单位和采购价格。严防采购人员从中吃回扣，采购物资以次充好，损害公司利益的现象发生。同时，加大监督力度，对采购中出现的舞弊行为，一经发现，严肃处理。这样，不仅可以减少材料费用，而且又可以降低库存资金占用。

２、加强材料供应的管理，节约材料的运输费用

　　公司要求供应部门充分了解施工现场才运输条件，尽可能地缩短运输距离。一次送料到现场，减少中间运输，并把“线性规划”现代化管理方法应用到材料运输工作中来，建立“数学模型”，在约束条件下，求得运输费用{zd2}。并按运量合理的选择运输车辆降低运费，同时要按规定合理堆放施工材料。供应部门要掌握供应计划，按工程进度报量进料，防止结尾工程材料过多堆满工地影响施工，造成现场出现二次搬运费用的发生。

３、实行限额发料，推行三级收料

　　对施工主要材料实行限额发料。按理论用量合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样迫使施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。推行限额发料，首先要合理确定应发数量，材料数量要经过领、发双方共同测算并确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要的环节，是施工的作业队对供应部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由仓库保管员清点数量，记录签字，其次是供应部门的收料员清点数量，验收登记。施工作业队清点并确认。如发现数量不足或过剩时，应由供应部门解决，材料应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际数量再次确认后，即可实行奖罚xx。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的缺斤少两的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

４、组织材料合理进出场

　　首先，应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料进出场时间。其次，应把好材料领用的和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，起损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣除工程款。这样，让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济效益挂钩，降低整个工程材料成本。

（四）施工过程中工程成本控制

１、责、权、利相结合的成本管理体制问题

　　任何管理活动都应责、权、利相结合，才能取得成效，成本管理也不例外。如果一个工程项目，因工程质量问题导致返工，造成直接经济损失，结果因职能分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了知，使工程蒙受了巨大的损失。又如某工程技术员提出了一个经济可行的施工方案，为工程节省了支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤房地产开发企业技术人员的积极性，不利于调动项目部技术人员的积极性和实施技术创新，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

２、工程进度工期成本控制问题

　　“工期成本”是指为了实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。在工程管理中、如果对工期成本的重视不够，有时会因赶工期要进度，造成工期成本的额外增加。这要求我们工程管理要从工期成本控制上要效益，懂得通过对工期的合理调整来寻求{zj0}工期点成本，把工期成本控制在{zd1}点。笔者认为∶一方面，为了保证工期而采取的措施费用。另一方面，是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，或因业主进不了户而造成的退房款、回款不及时，影响资金周转，进而影响公司下一部开发的一系列成本。

３、工程技术部管理人员相互协作问题

　　目前工程管理普遍存在一种现象，即在工程施工技术与管理过程中，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但实际可能产生不利于成本控制的情况。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果采购材料的只从产品质量的角度出发，不考虑材料价格，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。（１）要求工程质量人员强化成本观念，树立全员成本意识，抓好各专业人员的项目成本管理协调工作。把一切为了效益的意识深深地铭刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建xx工程，创{zj0}效益”等。（２）要坚持现象管理标准化，堵塞浪费漏洞，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。（３）可以搞一些经济技术类的比武，在突出技术的情况下，又从经济角度出发；{zh1}要完善成本管理办法及各项合同文件，避免法律损失。

　　工程成本控制是一项系统工程，工程建设的各个阶段和各个环节――抓好工程管理是基础，成本控制是核心。需要多个部门及大量专业人员的通力合作才可圆满完成。牢固树立以人为本，树立全员成本意识，落实成本管理责任制，划定考核标准，开展全员、全过程、全方位、全项目的管理，以较少的活劳动和物化劳动耗费，取得{zd0}的经济效益。

（五）销售成本控制

从销售环节来讲，为了控制销售成本，缩短销售周期，加快回款速度，笔者认为要做好以下几点∶

１、制定合理的销售价格。２、做好楼盘销售策划，提高楼盘销售的价值。３、严格遵守《城市房地产管理办法》、《商品房销售管理办法》、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》等法律、法规，严格执行商品房买卖合同，避免因虚假信息、承诺不xx及欺诈等不良行为给公司带来的损失。４、适时调整销售策略，缩短销售周期，杜绝住户因种种原因造成退房现象的发生，加快售后回款速度。在销售过程中，对迟迟卖不出去的公建，要分析滞销的原因，并加快协商解决。

５、培养更多的专业化的销售队伍和有经验的销售策划人员。