经销商解读:娃哈哈、乐百氏兴衰之源


娃哈哈为什么成功?乐百氏为什么失败?达能应当承担怎样的责任?

      对于这些问题,上海甜心乳业有限公司负责人杨月友有话要说。1993年至今,他一直是娃哈哈上海区域一级代理商,也曾是乐百氏华东{dy}大、上海第二大代理商,并与宗庆后、何伯权保持着私交之谊。

      "娃哈哈不仅胜在'联销体'模式,乐百氏不光输在渠道管理混乱。"杨月友说。

      娃哈哈:冲货保证金与区域负责制

      杨月友与娃哈哈结缘于1993年。那年春天,他发现娃哈哈刚推出的果奶十分畅销,"比我做的冷饮生意好几万倍"。

      {dy}次,他购进100箱娃哈哈果奶,三天时间就被{qg}一空;第二次购进500箱,七天之内就卖光了;第三次购进1000箱,也只用了15天时间就xx。据透露,该产品毛利润约为15%-20%,净利润不低于10%。

      这下,时年17岁的杨月友坐不住了。当时,杨家以经销副食品谋生,每年约有3万元纯收入。但由于冷饮季节性太强,全家人决定代销娃哈哈果奶。

      于是,杨月友赶往杭州娃哈哈总部,要求取得该产品在上海市场的代理权。"上海区域主管吴志敏(音)接待了我,他说,娃哈哈主要通过各地烟糖公司销售,但他还是给我一个100万元的大订单。"杨月友回忆说。

      1994年,杨月友获得娃哈哈上海市场一级代理权,并入驻上海西区规模{zd0}的虹梅食品交易中心。当年,娃哈哈为他带来500万元的销售额。至1997年,销售额达800万元。

      但在1998年以前,娃哈哈在上海的表现并不强势。当时,整个上海市场分为城区和郊区两大块,管理比较混乱,先后更换过七、八任负责人。而串货现象屡禁不止,直接导致了产品无价差,经销商的净利润只有3%左右。

      杨月友透露,娃哈哈很早就制订出3%的年终返利政策,但经销商积极性不高。据说,这种状况持续了好几年。

      直到2004年,娃哈哈总部将上海市场合二为一,在人员配备、终端支持等方面做出调整,以确保经销商有利可图。在定价策略上,以营养快线为例,上海20多位一级代理商的提货价为39元,二级代理的价格为42元,进入商超终端的价格45元。

      而总部制定的另外两项制度也被有效贯彻:区域市场负责制——上海市场被划分为若干个区域,杨月友负责松江区域;冲货保证金制度——一旦查实经销商有冲、串货行为,这笔保证金将被没收。

      令行禁止,娃哈哈在上海的渠道表现大为改观。2004年起,杨的业绩以40%-50%的速度增长,在上海经销商队伍中名列第四。2007年,他代理娃哈哈的目标为3000万元(含税)。

      观察人士指出,杨月友的发家史恰恰对应了娃哈哈的渠道变革过程:早期,其产品主要通过国营糖酒系统分销;中期,则利用新兴批发市场个体户分销,在短时间内快速渗透市场;后来,则建立"联销体"操作市场。

      据介绍,"联销体"基本构架为:总部—各省区分公司—一特约级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。娃哈哈拥有1000多个一级代理商,他们必须每年初缴纳年销售额10%的预付款,并接受销货指标考核,完不成任务者动态淘汰。

      据透露,目前娃哈哈产品净利润约为6%(含年终返利),在全国同业中排名前三。

      乐百氏:品牌弱化与渠道之乱

      事实上,乐百氏早期给经销商的利润比娃哈哈更高。

      1994年,杨月友同时获得了乐百氏的一级代理资格。1996年,他做出800万元销量,并代理了它90%的产品线,成为其在上海{zd0}的一级代理商。

      1997年至1998年,杨的销量分别为1000万元、1800万元,毛利率8%,净利率5%。

      1999年,就在市场传言达能收购乐百氏之时,一直稳定的渠道网络出现了不和谐因素——杨月友所在的虹梅食品交易中心,出现了由普陀区一代理商设立的另外一家乐百氏代销点。"我被迫打价格战,当年只做了1300万元销售额,利润下降70%左右。"他说。

      杨月友说,1998年以前,乐百氏与娃哈哈分别在城市与农村市场占有较大市场份额,两者实力不相伯仲。2000年起,乐百氏的新产品推出迟滞,其柠檬茶、维标碳酸饮料等新品均告失败。而娃哈哈则推出营养快线、爽歪歪、奶咖等多个新产品,都取得了成功。

      2000年,达能收购乐百氏92%的股权,随后进行低价促销,但杨月友的业绩却并未飙升。他表示,在乐百氏创始人何伯权退出后,达能从某饮料公司挖来管理团队,但这帮人在乐百氏内部拉帮结派,疏于管理及渠道运营,导致配送货不及时、售后服务不及时,并因大规模串货现象导致价差空间萎缩。

      "达能做事不考虑市场的实际情况。"杨月友说,一到xx就找不到乐百氏的高管,如果周五晚上出现团购要临时加货,只有等到下周一上午申报备货单,直到周四左右货物才发到他手上。到那时候,生意早就黄掉了。

      至2002年,他的乐百氏销量萎缩至930万元,净利润维持在2%的水平。

      2004年,随着新产品"脉动"的推出,乐百氏曾掀起一波销售高潮。当时,经销商希望乐百氏整合营销,带动酸奶等其他产品销量。然而达能并未制订类似促销计划。

      "你看看脉动饮料的包装瓶,'乐百氏'字样在包装瓶的右上角,消费者甚至看不出脉动与乐百氏的关系。"浙江经销商黄女士认为,达能仅扮演了一个财务投资者角色,乐百氏的知名度下滑,似与达能淡化这个品牌的市场策略有关。

      据透露,达能接手后曾要求经销商,如果第二年不再做乐百氏就不能拿到上一年的返利,而且还要分产品计算,且第二年只拿返利的7%抵扣。如此苛刻的条件导致许多经销商的激烈对抗,2005年,杨月友放弃了乐百氏代理权。