在过去的1年中，陆陆续续接触和经历了一些B2C项目，有失败也有成功，写下这个题目，也算是给自己一个总结，给派友们尤其是正准备进入B2C的兄弟们做个参考，避免一些可能的弯路。

本质问题一：B2C首先是门零售生意，在未上规模之前，既不“电子”，也不“商务”

决定B2C这门生意有没有价值（请注意，不是赚钱），还是那些传统的不能再传统的元素：

1，看看您有没有持续有竞争力的货源

具体的说，就是商品够不够新、奇、特，进货成本够不够低，该货源能否被垄断等等；如果够好够低，那么这种优势是不是能够一直维持下去，从每天100单到每天1000单都ok。类似的先烈很多，番茄树半途停摆源于没有品牌鞋公司方面的资源，同样定位的好乐买却风声水起，要鞋有鞋，要钱有钱；独创电话销售红酒的Yesmywine上量以后突然发现，红酒原来是稀缺产品，被迫远赴南美寻找廉价红酒；

2，如果没有货源，那您就得有低成本获得客户的稳定渠道

国内零售市场，始终就是渠道为王，大到国美、沃尔玛，小到来伊份，概末能外；其实B2C也一样；大家熟悉的欧莱诺就是用网游低成本推广的那一套捞到了{dy}批客户；同样，大家可能不太熟悉的百联Emall销售额其实也相当可观，其流量来源就是那一张小小的联华ok卡；甚至连百联旗下的佳家网都能靠ok卡上的一条小小的广告养活了自己，很不可思议吧，但这是真的。

3，如果1，2您都做不到，就得看看您的B2C业务对主业有没有附加价值了

一个独立的B2C业务，从利润角度来看，对很多传统公司而言价值并不高；从销售额上来看，做的再好，网购的总销售额占比也不会很高；而从成本上来看，B2C对消费者是“轻”公司，对生产商/品牌商而言却是不折不扣的“重”公司，在商品抵达客户之前的所有成本/风险都得由公司承担，细细核算下来，成本并不是特别低，管理复杂度也很高，如果没有其他附加价值，这生意并不合算。所以很多服装，鞋类品牌的公司，一开始做B2C往往是出于清尾单或者满足长尾需求（如特码的衣服和鞋子）；

一号店被平安收购是主业附加价值另一个特例：一号店的服务很好，100块免运费+COD快速到货，赠品发错了还赔了我5块钱，就国内的B2C而言，服务算是非常不错了；可大家稍稍一算就会明白，这生意没法赚钱；那为什么平安还要收购呢？我问了平安的朋友才明白，平安银行/证券的网点非常少，接触客户的成本很高，他们认为网上超市的客户数据覆盖面最广，并可以通过分析购买数据做客户细分，比起金融业的xx广告可要便宜多了；果然一周不到，我就接到了平安证券邀请开户的电话，也算是个例证了。

4，如果您1，2，3都办不了，那您就得有钱，有很多钱，有很多很多钱来整合资源，搞定货源和客源；

这条就没啥好说的了，大家看的到的很多后起的B2C都是这么起来的。

5，有朋友会问，那上了规模之后干嘛，上了规模还用说吗，血拼系统（包括前台和供应链）啊，家家户户都是这么干的，不过，这一点，等您上了每天500单以后再慢慢考虑还来得及。

本质问题二：一个B2C项目起步的难易程度，从本质上说，取决于是否能满足某种刚性需求

1，从宏观上来看，美国的电子商务之所以发达，最根本的原因在于其传统零售渠道的服务时间和普通上班族的工作时间是一致的，上网购买，成为一种必须；这也能很好的解释为何美国top10的电子商务公司有一半多都是传统零售出身。

2，从微观上来看，如果一个B2C项目能够满足或者创造某种刚性需求，其综合运营成本（尤其是推广成本和用户体验成本）必将大大下降。百联Emall就是一个{zh0}的例证，百联Emall的网站架构和UI，是我见过的最让人困惑的，而且对搜索引擎非常不友好；但是，当这个网站绑定了年发行量高达140亿的联华ok卡之后，巨大的刚性需求被创造，于是，推广与UI都成为了次要的问题。

3，从现有的案例来看，所谓的刚性需求，大致能分成三种：

A：由于某种原因，只能线上买；（线下买不到的特款特码，如弈尚网，或者优惠卷只能线上用等等）

B：线上买比线下买更便宜（淘宝，当当，京东，Vancl都是这么起家的）

C：线上买比线下买更方便（1号店为代表的网上超市，各类国际代购网站）

4，如果您觉得1，2，3都有点虚的话，还有个简单的判断方法：您自个找个朋友问问，为啥他必须到您的B2C站上去买东西；这个必须买的理由，就是您需要满足的刚性需求。

本质问题三：一个B2C项目，到底需要多少投资，如何投入{zh0}？ （玩票和赚一票跑路的不在讨论之列）

1， 一个B2C项目需要多少投资，这首先取决于您有多少资源；资源越多，投入的真金白银就越少； 所谓资源，一定要是能够长期控制并且核算出成本的东西，包括供应商资源，推广资源，物流资源等等；比如说推广渠道的{wy}价值在于它的固有客群，如果不能长期与该客群形成曝光和交互，是没有太大的意义的，因为用户根本记不住你；所以偶尔获得的免费广告位和活动机会对B2C而言不能算是资源；此外B2C项目项目是非常环环相扣的，任何一环的资源如果不能长期稳定，都会给运营形成短板，造成收入流失。

2，总的来说，2009年B2C投资项目已经全面超越了百万阶段，开始向千万进发；仅仅仓储物流+营销推广+网站运营三项的年成本都在300-500万之间，如果年销售额1000万的话，算上必须的流转资金，怎么着都得有近800万投入；当然了，如果您很厉害，能借电子商务这杆大旗从地方政府那圈个百八十亩地，那这帐就是另外一个算法了。此外，B2C项目投资最忌讳的就是添油战术，要么不要投，投就要用{zh0}的资源，{zh0}的人，不然后期投资很容易变成堵抢眼不得不上，白白浪费时间和金钱，不见效益。海尔7年前开始做电商，累计投入了1亿多，啥都没做出来就是这个道理。

3，如果说2008年之前，电子商务是互联网企业的猎场；2009年就是传统品牌企业的电商元年了；就以我们自己为例，30个月之前我们和淘宝xx谈合作，24个月就变成了外贸生产型企业，18个月的时候已经变成了中小品牌，如今，已经是大型传统通路了。如果您想要投资B2C项目，首先是要顺应这个潮流；从0开始无论如何也比不上找一个线下已经很强的传统品牌或通路来共同投资；这样除了人员投资外，其他投资都将大幅度下降，甚至推广成本也可以借助品牌的强势被大大拉低；这已经不是猜想，而是事实；大家看看苏宁易购：8月18日上线，广告费一毛没花，销售额却已破亿。

本质问题四：一个B2C的项目团队，应该如何构架，如何考核？

1，B2C的团队构架，在我看来，是目前成本较高的一个部分；首先真正做过B2C项目的将才就不多，做过传统融合电商的帅才就更少；而B2C项目运营特别强调协作和效率，任何一个子团队的leader如果不够懂，会直接影响到运营的结果。找个便宜的人也许节约了几千块，一年下来隐形的学费十几万是xx有可能的；我们自己在这方面走过弯路，不夸张的说，损失几百万是{jd1}有的。一般来说，即使是在上海，北京，杭州这样的电子商务集散地，这样的团队leader也是比较难找的，15K以上才能马马虎虎找到有过实际成功案例的人。

2， 理论上来说，一个标准的B2C团队，最核心的四个人是：运营总监，市场总监，客户服务总监，技术总监；如果没有总经理，则运营总监将居于核心地位；从运营的效率来看，B2C团队考核最重要的是KPI互锁，一荣俱荣，一损俱损；

A：运营总监：负责供应链的管理和网站总体运营，最核心的KPI是总销售额和订单转化率；

一个B2C的最核心的宏观数据，就是总销售额和订单转化率（之所以不考虑客单价和返单率是因为对于某些产品，这两个参数压根不合适），这两点最终决定了这个项目的xxxx率，作为项目负责人，自然要对此负责。

B：市场总监：负责广告投放和活动策划，最核心的KPI是每单的总销售额和平均CPS；

市场总监的核心工作其实是组织客群到网站上形成购买，最重要的自然是看形成了多少购买，每次购买的成本是多少；在完成总销售额的前提下降低平均CPS，就是其工作的指导思想。

C：客户服务总监：负责客服团队的运营和用户反馈的收集，最核心的KPI是客单价和交易笔数；

在实战过程中，我们发现，客服的服务质量，对于提升客单价的帮助要远远的大于促成成交的帮助，其实想想也好理解，让一个不想买东西的人买东西 比 让一个来买东西的用户多买一些 要难的多了，所以客单价作为kpi要优于交易笔数，这样有利于提升客服团队的积极性。

D：技术总监：负责开发维护B2C前后台系统，其KPI由前三位总监匿名打分；

这点应该没啥疑义，作为支持团队，自然是由被支持的团队来打分了。

因为时间比较匆忙，把此文写的更加详细，先发出来供大家拍砖，也算是抛什么引什么了，以后会慢慢扩充此文，希望能够真正涵盖一些B2C的本质问题，呵呵。

后记，此文更多针对独立B2C，平台型B2C的玩法是xx两样的，以后慢慢聊。