一、客户管理能管什么？
销售人员最基本的职责是“发货“和“回款”。但时至今日，我国仍然有无数的销售人员的销售概念仅停留于此，对客户管理的概念仍一无所知。笔者认为，现代营销概念中的客户管理，作为消费品公司的厂方代表，应该管理如下项目：
1．掌控客户订单，管理库存天数
有些人或许疑惑：给厂方下订单，是经销商的权责，怎可能由厂方代表代劳?
不错，虽然下订单是客户的权力，但是下订单的依据又是什么?对于公司产品销售走势，有谁比厂方代表更了解?客户经销产品成百上千，他怎可能对各项产品的库存、销势了如指掌?
将库存天数归入厂方代表的管理范畴，主要是因为产品库存关联到资金积压程度以及产品能否健康良性的销售，意义非常重大。某外企对经销商库存有严格规定：每星期上报库存，标准库存天数20～25天。超25天库存偏大，下次订单额宜少；低于20天，库存偏低，下次订单额宜增加。该公司年终考评客户及厂方代表业绩时，客户产品平均库存周转天数是一项重要考核指标。
2．管理客户产品出货价
对于某些老业务员来讲，这个概念更不可思议，货卖给了客户，竟然还要管他卖什么价?
要管理客户价格的确是所有客户管理项目中最为困难的。虽然自由定价是客户的权利，厂方很难干涉，但如果是长期合作伙伴，客户应该会明白厂方为什么要参与客户销售价格的管理——为了市场价格秩序的稳定，为了产品的健康成长。客户出货价过低，容易造成市场窜货、流货；出货价过高，连锁导致零售定价偏高，从而影响终端消费需求，最终影响产品销量；出货价忽高忽低，容易引发市场动荡，而且对公司管理形象也有损害。
当公司产品降价时，厂方代表对客户的价格管理就显得尤为重要，一些总经销可能推迟降价日期，甚至不降价，从中牟取暴利。此外，还有新产品定价也是大有学问的，一些客户习惯于新品高利润，随后依据行情再降价，这也是管理完善的外企所不愿见到的，厂方代表应一开始就把客户出货价控制在正常水平。
3．管理专营小组
客户管理伴随客户支持，其中共同组建专营小组是种常规支持，专营小组人员的工资或奖金由厂方提供。厂方代表全面负责专营小组的日常管理，如制定销售计划以及奖金考核发放。从本质上来说，通过管理专营小组，厂方代表控制了分销渠道，可实现厂方关于网点、陈列展示、POP张贴、情报收集等多项销售目标。但在实践中，不少厂方代表可能无力也无心管理专营小组，厂方发给专营小组的工资或奖金反而成为经销商利润补贴。
4．监控渠道促销活动、管理促销品
消费品公司中常见的市场推广活动是通过经销商搞批发渠道、零售渠道促销。例如：批发市场的积分累计、实物搭赠奖励，零售店的陈列竞赛奖励，以及厂方针对消费者的捆绑式促销。如果没有厂方代表的严密管理和全程跟进的话，那么，客户就有可能不执行公司政策。截留、滥发赠送品，扣留奖励金，这些现象对一些不受制约的经销商来说，是惯用手段。
二、客户管理应如何管？
客户和厂方属于不同利益主体，客观上不存在隶属关系，如何管理客户，是件令人头疼的事。
管理即控制，管理客户与管理下属不同，无法运用职位赋予的权力去命令及控制客户的行为。而管理客户，厂方代表更多的是运用专家力、威慑力，还有部分奖惩力，通过沟通、谈判、说服，从而达到管理客户及市场的目的。
1．专家力
从理论上而言，厂方代表无权干涉客户的销售价格，也无权下订单，客户凭什么会听从厂方代表的决定?作为厂方代表，身肩开发管理是市场之重任，自身对市场的理解、相应的业务水平应该比客户更深刻、更全面。通过不断的沟通、接触， 在客户心目中树立“销售专家”形象。 “销售专家”形象一旦树立，许多订单和销售事宜，客户自然会放心让厂方代表去管理。因为厂方代表的销售专家力已经让客户相信“会比自己做得更好”。
2．威慑力
经销商选择权和货源控制权是一些厂方代表手中的两张{wp}。在客户管理实务中，如果厂商双方因期望偏差、目标借位，而在资金、价格、网点、促销等方面达不成一致意见时，厂方代表常以“增设分销商、断绝客户关系、不给供货”来威胁客户，关键时刻威慑力常会产生意想不到的良好效果。当然威慑力不能滥用，否则必然导致客户关系的僵化，使合作中断。
3．奖惩力
厂方代表客户实务管理中常见的控制手段是充分运用公司赋予的奖惩力。如果客户遵循公司政策，厂方代表以“申请更多信用额度，提供更多人员，促销的支持，申请特别奖励”等方式奖励客户；如果客户不遵循公司相关政策，厂方代表亦可以“降低信用额度，转为现金客户，撤销人员支持，没收保证金，取消年底奖励”等方式惩罚客户。
如何管理客户可以说是一门艺术，不仅需要厂方代表本身所具有的销售专家力，而且也需要公司赋予厂方代表的各种奖惩力，而“增设分销商，断绝客户关系”产生的威慑力，则是厂方代表{zh1}的杀手锏。
